结构化面试实务培训课程

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1、,神州数码 结构化面试实务培训,主讲：岳素娜 时间：2005年8月28日,欢迎参加培训！,正石科信培训讲师: 岳素娜 北京师范大学心理学硕士 曾服务的客户: 外交部 微软中国 联想控股 智联招聘 中国移动,自我介绍,培训内容：,面试概述 什么是结构化面试 结构化面试的流程 结构化面试的操作与技巧 1、准备阶段 2、实施阶段 3、结果处理阶段 回顾与总结 模拟练习,面试概述 1,面试的基本类型： 定向（结构化）面试和非定向面试 系列性面试和序列性面试 一对一面试和多对一面试 情境面试（定向面试） 小组面试（多对一、新闻发布会） 集体面试（多对多）,面试概述 2,常见的面试错误： （1）轻易判断

2、（2）强调负面信息 （3）不熟悉工作 （4）人才短缺压力 （5）求职者次序错误 （6）非言语行为 （7）强调与工作无关的身体因素,面试概述 3,有效面试的五个步骤： 面试准备 建立和谐气氛 提问 结束面试 回顾面试,什么是结构化面试,结构化面试（structure interview）：结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，都按照统一制定的标准和要求进行。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面试考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问题。,结构化面试的特点和优势：,- 考核要素结构化 - 面试题目结构化 - 评分标准

3、结构化 - 面试队伍结构化 - 选择与布置考场结构化 - 具体操作步骤结构化,有效结构化面试的前提,岗位分析与能力素质维度建构 - 案例分析：高级工程师的能力素质分析 - 考察类型： （1） 智力能力 （2） 动机 （3） 个性优点和缺点 （4） 知识和经验,结构化面试的步骤和流程,确定面试目的,确定面试方式,设计面试题目,设计面试评分表,评价应聘者,扫尾阶段,正题阶段,预热问题,选择面试场所,选择、培训面试考官,准备阶段,实施阶段,结果处理阶段,准备阶段,确定面试目的 确定面试方式 设计面试题目 设计面试评价表 选择培训面试考官 选择面试场所,准备阶段 确定面试目的与考察维度,是选拔还是评价

4、 有哪些空缺职位 阅读职位说明书 确定与职位相关的能力素质维度 确定需要考察的方面 确定需要在面试中考察的方面,练习：,神州数码拟招聘咨询顾问时 进行结构化面试所要考察的维度为： 智力 动机 个性 知识经验,准备阶段 设计面试题目,面试的题型一般包括 ： - 基于行为的问题 “请讲述一次这样的经历：当你所在的团队中发生冲突时，你是怎样来解决争端的？” - 情境型问题 “假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？ ” - 智力问题 - 知识性问题,准备阶段 设计面试题目,题目举例：

5、“如果有人对你的工作提出批评，你会怎么做？” “当你的工作中出现紧急情况时，你会怎样处理？” 你期望得到怎样的回答？ 你怎样评价这位应聘者的回答？ 你怎么知道你的应聘者以后的工作表现会像他的答案一样出色呢？ 事实上，我们得不到任何有价值的信息 因此，基于行为的问题在面试中越来越受到重视！,准备阶段 设计面试题目,基于行为的问题： 是指让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为，我们可以了解到他与工作有关的各种特征。,假设,理论依据,经济角度,应聘者最近的工作经验 可以预测他未来的工作业绩,一个人的行为习惯是不太容易改变的，即使改变，这种变化也通常是

6、缓慢的,与其挑选一个有发展潜力的候选人，不如挑选一个已经能够胜任工作的人,准备阶段 设计面试题目,基于行为的问题的优点： - 要求应聘者详细具体地描述过去的经历； - 考官可以通过追问来澄清含糊的地方； - 应聘者很难事先准备； - 行为描述式的资料容易记录； - 在不同考官中获得相对客观的评价。,准备阶段 设计面试题目, 特别提醒： 基于行为的问题所询问的是应聘者亲身经历过的事件，以及在此事件中应聘者所表现出来的具体的行为，而不是他的感觉、情绪、态度、观点等主观的东西。 提问时应该使用“怎样”、“如何”、“什么”之类的词，而不是“为什么”。以避免应聘者因为解释而偏离了对行为的描述。,准备阶段

7、 设计面试题目,练习一： 请挑选出哪些是基于行为的问题？ 练习二： 改写问题,准备阶段 设计面试题目,情境性问题： 是通过向应聘者展示一个假设的情境，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。,特点：,1、目的性强； 2、评分过程标准化，适合多对一的面试评价； 3、着重考察应聘者的思维、分析能力，而不是实际解决问题 的能力； 4、应聘者对假设情境的回答可能是其理想中的反应或理论上的回答，真实情况不得而知。,准备阶段 设计面试评分表,关键点： - 评价维度的制定 是通过面试可以考察的、工作所需要的要素。 - 权重的设定 根据工作说明书或工作经验得来。 - 制定面试问题的基准答案 为

8、关键事件问题制定答案评定量表。 - 明确计分标准 对应聘者的回答给出评判标准。 最佳答案（5分）、最低可接受的答案（3分）、最差答案（1分） - 计分方式 可采用五级、九级或十级定量评定法。常用五级。,准备阶段 设计面试评分表,案例与练习 “假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？ ” （考察人际适应与技巧、组织协调能力 ） 评价标准： 5分： 3分： 1分：,准备阶段 选择、培训面试考官,组成面试委员会应注意的问题： - 不同专业、年龄、性别的搭配； - 成员最好参与工作分析、

9、面试题目的编写； - 同一职位，面试成员必须一致； - 考官一定要经过培训。 对结构化面试考官的要求： 公正客观、熟悉职位、工作经验、自我认知 人际把握、面试技巧、控制局面、专业知识,准备阶段 选择、培训面试考官,模拟培训（课后练习） 考官必备资料： 1、工作职责或考察维度定义； 2、面试题目； 3、基准面试答案； 4、面试评价表； 5、面试记录表。,准备阶段 选择面试场所,选择场所应注意的问题： 1、一般选择会议室或会客厅。对于高级管理人员 或专业人员的面试，可以选择如宾馆、酒店等 较为中立的地点。 2、多对一的面试，要有较大的空间，不要使应聘 者感到拥挤、有压迫感。 3、面试场所要求安静、

10、舒适，采光、隔音要良好。 4、面试时不能有其他人随意进出，也不能有其它 事打扰。,实施阶段：,预热问题 目的：使应聘者适应面试情景。 正题阶段 目的：用问题来考察与工作相关的应聘者的 个人特征 。 扫尾阶段 目的：使应聘者更加了解工作情况并建立 良好的公司形象和管理者个人形象。,实施阶段 预热问题,导入性问题： 一般是相关应聘者背景的一些问题，如受教育和工作的情况等，主要为缓和应聘者的紧张情绪，形成融洽的交流气氛，也可以掌握一些简历以外的信息。 例如： “请你用二三分钟的时间简单介绍一下自己”,实施阶段 正题阶段,行为性问题（STAR追问技术） 智能性问题 意愿性问题 情境性问题 应变性问题,

11、正题阶段 基于STAR的提问技术与倾听技巧,STAR模型概述 Situation 情境 Task 任务 Action 行动 Results 结果,正题阶段 基于STAR的提问技术与倾听技巧,技术要点： 提问前的明确指示：要求应聘者用具体的行为描述回答问题， 向他说明： 1、要讲述你亲身经历过的事情； 2、要清楚地描述事情的起因、过程、结果； 3、不必涉及你所学过的理论性知识。 倾听技巧： 一个好的回答通常是对某个事件的描述，包含了许多细节： 做过什么，在哪儿做的，怎样做的和涉及了哪些人。 追问技巧： 如果应聘者的回答有些模糊或是偏离了对行为的描述，应 该果断使用打断和追问来使他回到正确的轨道上

12、。 追问提示问题：紧扣STAR模型的四个方面,案例：,若想了解应试者压力耐受性的信息，可提问： “你能否告诉我某个最近发生的情况，在其中你不得不应付 超乎寻常的紧张压力？” 并进行追问： 1、“你是怎样应付这个情境的呢？” 2、“那么你的反应对他人有什么影响呢？” 3、“他人是如何评价你的？” 4、“你如何评价你自己，从中得到了哪些经验和教训？”,练习一：,这里有一个叙述完整的行为过程，请根据STAR模型找出它的各个部分： 在春节到来之前，我们的产品销量大增，不断收到各地的订单，销售部门的人手已经不够用了，但雇佣并培训新的销售员已经来不及了。于是，我创立了一个奖金计划部门内所有的人都可以担当销

13、售任务：行政人员、接待员、打字员和销售员。尽管每个人都要经常在晚上和周末加班，却没有人变得疲惫不堪，大家都感到被别人欣赏，没有人拒绝多赚些钱。当我们部门的销售业绩在本季度名列第一时，我们都十分高兴。 Situation： Task： Action： Results：,练习二： 当应聘者出现下列回答时，你会怎样追问？,正题阶段 如何做现场记录,根据STAR模型设计记录表 对于基于行为的问题，我们要如实地记录下应聘者的回答，然后再给以评价。记录的重点是应聘者在此次事件中担任的角色和所作的工作。 注意： 记录时请保持应聘者回答的原话，不要加进自己的评价或感受。对应聘者的评价我们将填在 “面试评分表”

14、中。,正题阶段 难点讨论,沉默： 在面试过程中，适当的沉默能够产生积极性的紧张。 沉默的信号：回答问题时应聘者不时向别处看时 沉默的时间：8-10秒 如何继续：介入。如，“好的，请想出一个好的事例” 打断： 体现主考对面试全过程的掌控。以下情形中需要打断应聘者 （1）我们需要更多的信息 （2）我们对某件事情还不清楚，需要追问 （3）应聘者说的太多了,正题阶段 扫尾阶段, 结束要自然流畅； 向应试者说明有些欺骗性问题的设计意图； 给应试者提问的时间； 介绍公司和职位的相关情况； 说明获取面试结果的时间和途径； 注意那些对签订劳动合同的期限及违约金的支付 情况特别在意的应试者；,结果处理阶段,立即

15、填写个人面试评价表 避免“晕轮效应” 克服“第一印象”的影响 汇总面试评价表 定量结果和定性结果共同参考 结合其它考评技术的结果,综合练习：,假如你所在的公司现在要招聘一位销售经理，由你来进行面试，请列出销售经理应该具备的胜任特征，设计一系列面试问题，以及面试评分表。找一个人来扮演应聘者，你来做主考，按照我们刚才所讲的内容来实施结构化面试的整个流程。同时将面试实施的过程整个摄下来。然后通过观看录像来评价实施面试的情况。找出出色的地方和不足的地方，记录下来，并对不足之处进行思考和练习，以求改进。 出色之处： 不足之处：,Share the future Share the dream Achieve the success together,大家辛苦了,谢谢！,