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1、构建和谐劳动管理的实践体会张军照陈净：今天上午我们学习了一天，同时也得到了向各位讨教的机会，不知各位同行在实际运作中碰到这样的问题，我们究竟需要什么样的人才，什么样的人才才有助于构建和谐的劳动，我们将如何构筑一个新的人才评估的新模式，等等，今天我们很荣幸邀请到中国人才素质测评网、智尊企业管理顾问公司总经理张军照总经理，他同时也是MBA心理学研究生，人才测评认证的高级讲师，同时也身兼，是实际分析的专家，他将带给我们精彩的演讲，用掌声欢迎我们的张军照先生！张军照：各位嘉宾，朋友下午好！非常感谢各位在听了一天这么精彩的演讲之后，还能够留在这个会场，我们一起分享接下来的话题，在早上的时间我们听到了国内
2、最顶尖的拉开法的专家对劳动法最新的观点，他们都是讲的是高屋建瓴非常宏观的，我演讲的主题可能更多实际层面的，我主要是讲怎么样在企业里面用实际的操作用一些技术、一些手段达到和谐的劳动关系，在开始今天下午演讲之前云讯我自用一分钟的时间做个人才测评的介绍，很多人不一定有太多的了解，先允许我用一分钟时间做简单的介绍。智尊测评公司是专门做中高层管理人才评估的顾问机构，现在智尊测评拥有一个网站，很多企业都做测试，目前用在企业这块的测试比较多。主要包括几大类的服务，首先有一个选将易服务，是专门协助企业家解决核心管理团队选聘与任用问题的服务，具体的服务内容就不展开了，中高层管理人员的招聘与测评，管理团体培训需求
3、分析测评服务，管理团队素质现状测评服务，公开竞聘等等，我们也提供一些工具给企业，包括千里马系列，根据不同的岗位内容，还有不同的测评系统，包括管理营销，财务，还有耽搁的测试模块，智尊测评在广州做了五年，一直都是默默无闻，我们也在不断实践，不断地运用，之前也帮不少企业，包括美的，中国石化，做了大量的测试实践，如果说智尊测评其对我们这个行业有所贡献的话，我们现在拥有的测试的数据库，对中国人才的有一些贡献，智尊测评最早是剥落品，但是很多时候在运用的时候都会提到一些问题，国外的东西测中国人准吗，刚开始的时候我们也觉得不准，所以我们就开始致力于怎么样收集中国人的数据，我们经过五年的时间现在已经收集了30万
4、的数据，对中国包括学员派的老师研究中国的模式非常有帮助，现在心理学教授跟我们建立联系希望能拿到这些数据库，我们著名教授写的文章，他们的数字也出资这里。回到主题，今天的主题，讲到基于人岗位、人企匹配来构建和谐劳动关系的实践分享，我想的中心词是实践分享，等一下我跟大家有很多的交流，我想各位能够提到贵公司在实际的选材当中有什么问题一起探讨交流。在讲主题之前我想先跟各位分享一个案例。这个案例讲到一个企业合并重组引发的一些问题。第一个主角合并放，是一家DA化工公司，国内美容化妆品的知名生产企业，目前来说，年产值3.87亿，科研人员是63个人，再来看，被合并方是谁，SE化学科技，前身是研究所，科研人员是5
5、7个。事件是什么事件：，DA公司跟SE公司都是国有化工集团下属公司各自自负盈亏、现在的问题是SE公司因为有三年的亏损，集团准备将SE公司取消，由DA公司来收购，是前提的事件。现在在通知下发一个星期之后，集团有一个工作领导小组叫合并工作领导小组，他们就开始做一个调查，看看一个星期之后，各方青年反应如何？我们来看看DA公司里面的研发人员人心皇皇，因为SE公司这些技术人员在行业内都是顶尖的，他们之所以经营不善是有其他的原因，所以他们担心SE公司合并过来之后自己的位置不报，第二个DA公司跟SE公司同属一个集团，当然不少人认为我们原来在一个公司，我们是合并放，最终应该先选择我们。我们再看看SE公司，事实
6、上很多骨干从一开始接到这个通知之后，已经开始递了辞职信，当时他们普遍心有不甘，他们觉得他们是定金，因为公司经营层不善被并购了的大人在观望，公司目前陷入一个停顿，还有一个大家可能都想到的是集团内，它是怎么样？从一开始领导班子已经有分心，特别是原来从SE公司提上来的领导班子，一开始就有一个抵触的情绪，这样一个情况，我们可以看到一个合并重组，会引起到合并方被合并方和集团有不同的声音，可以说声音是极不和谐。我们问究竟为什么？我们一起来看看，对和谐企业的理解，究竟和谐的定义是怎么样的？我想听听专家们有没有具体的定义，我在网上找过很多相关的文章，没有找到非常具体的，大家都公认的定义，我现在借用和谐社会这个
7、定义来做一个参照定义一下和谐企业。和谐社会是什么，将大家的积极性调动起来，让大家都心情舒畅让大家都愿意为国家的富强、人民的幸福努力的工作。借这样的定义大胆定义和谐企业，和谐企业就是要把员工们的积极性调动起来，让大家都心情舒畅，让大家都为企业的富强，同伴们的幸福努力工作！我这样定义和谐企业之后我们落看看两个和谐有什么特点，我将红字标出来之后大家可以看到，世界上不管是和谐社会也好，和谐企业也好，它的根本是什么，根本都是“人”和！在中国很多时候是中国特色的人情。讲到人和，而要达窒闷只有致人和首先是要选对人。要是连人都选错了，然后达成人和，我估计是非常有难度的，这是我个人认为的，那要选对人，我们一起来
8、看看，我们目前的传统的评估模式是怎么样做的？我有一些实际的案例跟大家做分享。我之前带东莞一家企业做测评的时候跟董事长聊过一个事情地这家做的行业非常早，用八年的时间做到了全国的首位，靠什么？技术。老板说，整个中国要找到像他们公司水平的技术人员顾己不超过2我个，他非常荣幸找到了一个，这个工程师也陪伴这个公司成长了八年。当个公司发展起来了，老板的野心也大了，实要做到全国，再到亚洲到全球，有很大的宏图战略，谁来做个研发的继续呢？他就首先看到了他的得力的工程师。他就提拨她做研发部的经理，相当于总监，他希望经理能够带动整个研发团体再上一层楼，但是这个经理上去不到3个月之后，看到了森林，每次她都会跟生产部、
9、采购部不断地争吵，花了很多时间争吵，她每天要做的重要工作，研发工作基本上是很很少时间过问了，就是在协调，最终老板非常不满意。本来想她做么多年辛辛苦苦，希望她再做更多的贡献，没想到，非但没有带来更大的贡献搞得整个团队声音非常不和谐，这个经理跟老板探讨了很多事，我们下步该怎么做？最终他们还是一拍两三，后面还涉及到劳动法律的纠纷，本来是一个非常好的事件，为什么后来还反目相向？我们再来看，有一个哲学博士，在北方，现在来到了广州，因为他读的是哲学，来广州要找到比较合适的职位有点难度，后来找了一家策划公司，这家策划公司，为什么要他他老板说我们公司做了这么多年，最高学历是本科，我们来个博士撑撑门面。这个博士
10、也很争气，他的学习能力非常还，他做策划灌注时候，做的文案老板非常满意客户也非常满意，看上去老板要找一个博士找到了老板很高兴，博士找到了一个能发挥的岗位，应该也很高兴，但是这个博士找我谈了3次，他说非常不开心，我说为什么大说我找到了工作，拿很高的工资，大家都很羡慕，但是我感兴趣，我最感兴趣的是做哲学。第三个案例：我相信各位有请空降兵，现在猎头公司越来越多，现在有200多家，这种高级人才中介资格的有200多家，这些公司会帮企业选空降兵，我讲的企业是非常有地位的，这家企业经过有10年发展，董事长希望能够选一批高素质的空降兵，一批80个。是怎么选的？通过猎头，通过招聘，最后选了80个。80个空降兵来了
11、之后，半年之后大家猜猜还有多少个？只剩下3个。这是真实的案例，这半年我起码最少的估计估算直接不见了100多万，我再用猎头去找大家一听到我就怕。究竟为什么？我们刚刚所讲的这么多案例里面，涉及到人的时候，总是会有这样或那样的问题呢？我们通过很多案例的研究跟分析，我们认为，首先人是构建和谐劳动关系的主体；第二个企业和谐劳动的关系应该是什么？核心应该是什么？人跟组织的和谐。另外我们来看看企业和谐劳动关系的基础是什么？人跟岗位的和谐。陈教授讲到与人，事与事。那我们有没有做到人跟组织，人跟岗位这样一个和谐。我们认为只有首先你按照人岗跟人企匹配，把握好第一关的选才，才会有这个根本，这是我们今天要讲的最主要的
12、观点，但是非常不幸的，我们看到，在我们日常或者是我们现在非常多的企业里面，目前选才都遇到了很大的挑战。我访谈过不下于100位HR经理，主要遇到什么大的挑战？首先第一个，被迫吃面试快餐。因为HR部门人数不多，在这么短的时间内招聘要做大量的面试，被迫只有一小时两小时时间来进行时间，这么短的时间能不能就一下子将这个人很真实地概况你全部掌握住呢？我个人认为是很难得，但是又有这样时间的限制一定要选到这么多人。所以很多HR不得不匆忙决策，心里觉得放不下，但是没办法。我跟很多人交流过，我是一个很负责任的HR，我推这个人给他自己都觉得对不起老板，但是没办法？第二个挑战是什么？在我们真正面试的时候我们会看到很多
13、的高手。这是最多老板抱怨的，谈的时候非常好，进来之后让他做几件事情没有一件做得成的，这是我们常见的第二个问题。第三个，我们做了专业的评估认为这个人不错，但是用人部门说一般般，用人部门说不错的HR部门说一般般。HR说我是选才专家，用人部门说是我要用人，我每天在用。究竟为什么出现这些表占，我们做一些总结？我们认为目前企业选才里面遭遇挑战的根源在于什么？第一，没有清晰明确的选材标准，公说公有理，婆说婆有理，人人都说自己是专家每个人都有自己的经历有自己的价值观，你觉得不错，他觉得不怎么样？首先是选才标准的问题。我们传统人才评估的方法还是比较的单一，第三个我们选才的时候，我想更多的时候，会关注人岗匹配，
14、这个人市场经理，过来我这家公司应该可以做得很好，从人根这个角度去看，是对的，同样市场经理的角色，在大企业做得，在小企业做得更好，但是我们忽视了人企的匹配。缺乏训练有素的考官。为什么越来越多的HR去读人力资源管理师，就是为了提升评估的水平。我之前参加国企的竞争上岗的活动，当时国企的领导班子成员，党委书记邀请我过去，那点有点堵车迟到了，他们已经开始了，进到会场一看，摆着一张长台，坐得慢慢的，坐了七八个考官，我问HR经理他们是谁，他说有我们的党委书记，工会主席，基本上五套班子都到了，看说去这个阵势你一定会觉得太专业了，一定会很公平。因为我迟到了，我坐在旁边看，从头到尾整个面试里面，每一个考官都会问一
15、个自己认为有用的问题，面试以后大家进行一个讨论，究竟谁最合适，党委书记说，A候选人笑容不错，比较和蔼，可能员工关系会搞得比较好。另外一个说B不错，他的专业知识非常到位，我问了一个我们这块的专业知识，对流电流。经过这样的讨论，花了8个小时定了2个候选人，让我来说，提个间我说到现在伪职，我还不敢下结论，不知道谁最合适，你要我说真话，我觉得没有一个人有把握。他说为什么？我说我不知道标准是什么。这是我在实际工作中碰到的一个问题。第五项，没有规范化的科学的流程，在选聘人比较少的时候不是太重要，但是在大公司特别是大型的国企里面的招聘，你在实际操作当中会发现有很多员工会问，当我们做一个岗位素质模型的时候，我
16、们就要去做一些访谈，有一些没被访谈的员工他会怎么说？你们不公平，为什么不找我谈谈？国企的员工他们是非常敏感的？关系到切身利益，如果这个流程没有做好的话，分分钟会遇到很多麻烦，目前我们遭遇面试的挑战主要有这些。今天最重要的环节是想跟大家分享一下，究竟怎么样构建人才选聘新的模式呢？我想将我们之前帮企业做的流程跟大家分享一下，针对刚刚讲的第一个没有建立明确清晰的标准。首先我想提醒的是最重要一点是要建立清晰明确的选才标准，是最重要也是最基础的，怎么样来建？究竟什么才是人才选聘的真正标准？有哪位可以告诉我？你们公司以什么为标准？现在很多的企业是先看学历。第二个他懂不懂计算机，英语水平怎么样？技能。他之前的工作经验怎么样？是否真的能干这个岗位的工作？基本上来说，我碰到的比较多的HR都会很关注这几个点，这几个又是岗位说明书里面都包括有的。所以目前来说，很多企业都是基于这样一个标准来选才。但是我们认为这是一部分的标准但不是全部，选才的标准应该是它的胜任力！我想胜任力这个词对各位来说一点不陌生，HR经理都会参
