现代人力资源管理趋势及要点发送

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1、课程目录,第一部分 我们面对的现实 第二部分 个性化创建现代企业人力资源管理制度体系 第三部分 高效人力资源管理的质量保证体系要点,我们的信念和追求,人才是唯一持久性的 竞争优势,第一部分,我们面对的现实,未来趋势及对管理人员的意义,全球化及WTO对中国人才开发的影响,就业结构发生变化 就业台阶提升 人才竞争激烈 制定与实施人才战略根本大事 强调国际惯例和国际规则 档案管理 契约管理 集体谈判、集体协议定工资 学位、职称国际互认 人才市场受到国外中介机构冲击 行政管理受到挑战,突出表现： 人才流动是必然趋势,将会有一个较长时期的人才流动、调整、整合、优化的过程。 每个人都在需求公平回报、发展平

2、台、自我发展机会等。 国内外公司都在尝试采用一切手段吸引人才。,高科技企业的人力资源调查,50.5%的青年肯定自己不怕失业； 肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。 专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。 那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。 那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。,知识型员工的特点,自主性 劳动具有创造性 劳动

3、过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强,知识经济时代的人才特点,（1）每一员工作为知识的载体； （2）信息的取舍将取决于员工的价值取向； （3）个人能力的渐趋渺小和弱化，必将追求团队合作，企业决策的诞生将有赖于“集体英雄主义”的形成。,知识经济时代的人才特点,（4）企业真正的“比较竞争优势”却来自员工团队的“集体创新”和“集体责任感”。 （5）每个人都在寻求个人价值实现的极大化，尽管价值实现的极大化有赖于团队的帮助和支持。 （6）员工思想、行为上的自由追求是以接受团队所有成员遵循的“共同信念”为前提的。,人才竞争的现实特点,人才流动是人才竞争的必然结果 人才竞争方

4、式单一 多样化 远距离竞争 零距离竞争 国内竞争国际化 国际竞争国内化 个人流失 集体辞职 如摩托罗拉中国公司1997年的雇员有1.5万人,其中中国雇员1.47万人,外国雇员300人。1999年，外国雇员降为150人。,WTO对管理人才挑战,“以质论价”的分离均衡 管理人才的结构短缺与结构失衡 1、高管人才短缺层次结构不合理 2、适用型人才短缺专业结构不合理 3、中青年人才短缺年龄结构不合理 4、精经管的统御人才短缺才能结构不合理 5、创新开拓型人才短缺素质结构不合理 不平等竞争与人才观念、规则变化 为“预”而思，为“立”而行,政府、企业、中介与员工的定位,政府：规则制定与环境营造 企业：共同

5、利益体 人才市场：降低壁垒、全国统一 管理者：原则性领导 员工：规则性职业人,政府为提升人才竞争力服务,制定法规 营造环境 改革户藉制度 为国企留驻人才提供方略 企业根据市场自主决策人才管理 为企业提供人才状况信息与参考性人才资质评价标准 鼓励、规范人才合理流动,营造人才大市场,为人才优化配置提供代理服务 全国统一的人才大市场 为人才提供良好的社会保障 规范科学的人才职业指导技术应用 提高服务人员心理学素养 理顺人才流动的法规,构建组织与员工利益共同体,共同远景 共同价值 共同参与 共同发展 共同分享,人才本身的定位,所有人都是人才“大人才观” 职业经营管理者：原则性领导 员工：规则性职业人,

6、企业人力资源管理诊断要点,（一）宏观层面 人力资源管理的政策环境 （二）中观层面 公司治理结构、经营者激励约束机制、人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断 （三）微观层面 人力资源规划、岗位分析、业绩考核、能力开发和教育培训、薪酬管理、劳资关系、人际关系、职业管理等。,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管

7、理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。,（1）找不到企业 所需要的人才； （2）用不好人才； （3）激不活人才； （4）留不住人才。,中国企业人力资源管理 现实选择,方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度体系建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重,当前国内企业 普遍做法： 1、拿来主义 2、摸着石头过河 3、聘请外脑 4、内外共同研究,？,应对挑战的工作思路,了解、掌握现代 人力资源管理 思想、理念,诊断企业 人力资源 及其管理 现状,个性化创建 企业人力资源 管理制度体系,第二部

8、分,个性化创建现代企业人力资源 管理制度体系,传统积淀,企业决 策层人性假设,关 键 人 风 格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,企业命运与人力资源管理的关系图,反 馈,认识人=管理人,现代HRM与传统人事管理的区别,1）传统：以事为中心 现代：以人为中心 2）传统：人是成本 现代：人是资源 3）传统：单一部门的职责 现代：每个部门的职责 4）传统：静态性、独立事务 现代：动态性、整体战略,现代人力资源管理与传统人事管理的区别表,直线经理与人力资源管理专职人员的分工表,人力资源管理职能弱化了吗？,自1991年始，人力资源管理预算下降了40%； HR从业人员缩减了近25%

9、； HRM职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。 价值追求才是唯一： HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个组织的运做效率。,组织的目标,组织的目标是改进： S（服务） Q（质量） P（生产率）,现代企业HRM目标,关键 目标,HRD&M,激活人 力资源,利益相关者 本企业 投资者 客户 员工 社区 战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,图3.人力资源激活思路,人力资源管理的“赛场” 知道怎么玩，就是世界上最伟大的比赛。,人力资源管理的“赛场” QWL=工作生活的质量 EAPs=员工辅导计划,人力资源管理职能定位 Dave Ulrich 的

10、人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做组织诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”,工作：倾听员工心声， “为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使服务 和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,人力资源管理职能定位 Dave Ulrich 的人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做组织诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”,工作：倾听员工心声， “为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使

11、服务 和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动,建立组织架框 设计评估体系 带头改进工作中不合理的地方 分清工作轻重缓急和优先次序,变革催化剂：培养变革能力,确定培养变革能力的七大关键成功因素 为每一关键成功因素备案，监控其发展 确定每一成功因素的改进方案 把七个关键因素看成是一个互动的过程,员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系， 争取员工的最大贡献。（十个C的方法）,给员工充分

12、授权 Control 给员工介绍远景和方向 Commitment 工作有足够挑战 Challenging 团队合作 Collaboration 员工分享成功果实 Compensation 开放式交流 Communication 受到应有的尊重 Concern for due Process 提供工具 Computer & technology 有能力胜任工作 Competence,行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高,改进工作流程 重新思考人力资源为企业改造的价值,现代HR部门的定位与管理理念 定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行 现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本

13、,现代HRM的内涵：系统管理人,吸引,录用,保持,调整,评价,图2:人力资源管理系统,发展,现代HRM的内涵：系统管理人,基础 工作分析与人员分析 宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,HRD&M的新准则,沟通、共识； 信任、承诺； 尊重、自主； 服务、支持； 创新、学习； 合作、支援； 授权、赋能。,关于人力资源管理的几个观念,大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心专业人才 三位一体政府引导、组织组织、个体开发 鼓励流动人力资本与位置、工作的匹配优化 资本较量首先是人力资本的较量 制度规范人与

14、组织的共同发展 承认差异人力资本管理的出发点 重在激励人力资本管理的切入点,国内企业对人的看法,关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考,一、 战略目标的贯彻与背离 二、 大一统与个性化定制 三、 人力资源工作者的独立与服从 四、 差异与雷同 五、 组织目标与个人目标 六、 国际化与本土化 七、 程序化与人性化 八、 技术与管理 九、 指挥与辅导 十、 经验与理论,绩优企业人力资本管理系统解释,平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值 执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略 文化系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价

15、值和促进绩效的提高 大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任,绩优企业人力资源管理系统解释,与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地 创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司,绩效优异企业人力资源管理要点,1、甄选合格的人 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 实施一个适当的工作、岗位分析 对每一个新员工建立高期望值 监测招聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 使技能的发展满足经营的需要 每一个员工都必须建立个人

16、发展计划 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 对企业和个人的表现和绩效了如指掌,绩效优异企业人力资源管理要点,4、每一个人都认识到自己的角色责任 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层面员工的动机 他们必须感觉到自己的价值 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 奖励体系必须公平合理 员工的所有权必须得到鼓励 避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 持续的远景