《业绩评价指标开发与应用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业绩评价指标开发与应用（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、业绩评价指标的开发与应用主讲老师李燕翔一、业绩评价指标概述（一）业绩评价指标的概念业绩评价指标是通过分析企业内部各领域的工作内容和产出，识别能代表被评价的业务领域或部门工作绩效的量化统计手段，并以此对被评价的业务领域或部门、关键岗位员工进行考核和奖励。业绩评价指标是一个标准化的体系，必须可量化，或者可以行为化。通过对业绩评价指标达成承诺的形式，员工和管理者可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。（二）业绩评价指标的分类1成果指标与绩效指标许多企业在开发业绩评价指标过程中都没有分清楚绩效指标与成果指标的区别，混淆了成果指标与绩效指标。成果指标（Result）：已经完成了哪些工作，结果是什
2、么。绩效指标（Performance）：为了实现企业愿景，需要完成哪些工作。成果指标是外表，反映的是过去绩效形成的结果；绩效指标是透过外表寻找驱动实现成果的具体原因，反映的是形成成果的过程或构成元素。所有需要根据财务报表结果计算的绩效评价指标都属于成果指标（例如净利率、销售收入），而不是绩效指标。当某个评价指标以货币金额表述时，它已经转化为一个成果指标，例如销售行为的结果是产生了销售收入。举例来说，一家医院的“每周营业收入额”属于成果指标，但要充分认识它增加或减少的过程和原因，需要查询创造销售额的具体活动。所以，“每周营业收入额”这个成果指标可以由如下绩效指标造成：（1）每科室本周增加的患者数
3、目；（2）本周患者投诉率；（3）本周医院病床使用率。2关键绩效指标与关键成果指标实践中，企业常会把二者混淆，事实上很多企业正在使用的关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator）中很多都是评价财务业绩的“关键成果指标”。关键成果指标均是一些业务活动的结果，它能清晰表明企业是否朝正确的方向前进，但不能为使用者提供具体信息，以及改善这些结果需要做哪些工作。关键成果指标应反映：客户满意度、税前净利润、客户盈利性、员工满意度、已投资本回报率（ROIC）。关键绩效指标（KPI）是指对企业当前发展和未来成功起到关键作用的绩效指标，是衡量某一领域工作绩效表现的具体量化指标，也是对
4、工作完成效果的直接衡量方式。关键绩效指标（KPI）的评价周期应该比关键成果指标短许多，通常以每天或每周为周期评价；而关键成果指标通常每月或每季度进行评价。关键绩效指标（KPI）是由首席执行官和高级管理团队亲自组织，明确指示员工采取正确的行动，这些行动可被证明。例如，对于一家公司而言“送货卡车满载”是一项对盈利性有重大影响的KPI。那么每天CEO都应该收到未满载卡车的报告，并找到相关人员询问调查，并且CEO任命销售经理有权力采取必要措施，员工也能理解并知道如何采取行动，如询问客户是否接受更改送货日期等。这些行动是已被验证能对改善卡车满载起积极影响的，如多数情况下，顾客或早或晚会接受和适应这种变化
5、，由路过的或下一辆卡车送货。绩效指标、成果指标以及关键绩效指标、关键成果指标的关系如图所示。但关键绩效指标（KPI）是透过外表（关键成果指标）直至核心寻找确定的；成果指标与绩效指标处于二者之间，多用于具体岗位的业绩评估与考核。管理会计中用以评价企业级与部门级的业绩指标包括关键成果指标与关键绩效指标，既要评价关键业务领域的成果，也要评价形成这些成果的内因绩效。3业绩评价指标的类型（1）数量型，例如产量、销售额、利润；（2）质量型，例如破损率、独特性、准确性；（3）成本型，例如产品的单位成本、投资回报率；（4）时间型，例如发货及时性、进入市场的时间、供货周期。4财务类指标与非财务类指标传统的业绩评
6、价体系常用财务指标，这些指标都可以用货币计量，如营业利润、投资回报率等。但越来越多的企业开始使用非财务指标做为财务指标的补充，例如质量、运营效率、客户或市场的指标：（1）次品率；（2）订货到交货的时间；（3）顾客满意度、市场份额。很多公司将下属单位的财务与非财务的指标集中在“平衡计分卡”的报告中，以此进行业绩评价。不同公司的“平衡计分卡”的侧重点不同，但多数都包括以下内容：（1）盈利指标；（2）顾客满意度指标；（3）效率、质量和时间方面的指标；（4）创新指标。5滞后指标与超前指标理论上，滞后指标是指成果指标，例如上个工作日的销售额。超前指标是指绩效驱动力，例如下周要拜访的客户数量。关键成果指标
7、与成果指标都是过去的评价指标，而绩效指标可分为过去、当前和未来三种指标。大多数关键绩效指标（KPI）比较适合归为当前指标和未来指标。实践中一项指标的滞后还是超前的区分容易引起争论和混淆。有些绩效指标既是超前指标又是滞后指标。例如对航空公司而言，“飞机晚点”这项指标，在降落时属于过去的结果是滞后指标，但晚点的飞机还在天空飞行并在返航时晚点，会对目的地的乘客、供应商以及航空公司的员工带来麻烦，最终的结果还未形成，此时它便属于超前指标。因此，在实践中用滞后与超前的区别决定是否采用一项关键绩效指标（KPI）没有意义。但是，企业的绩效评价指标内应包括过去的、现在的、未来的指标。例如：（1）反映过去的评价
8、指标：本月晚点的飞机。（2）反映当前的评价指标：正在运行中晚点超过2小时的飞机。（3）反映将来的评价指标：本月为引起飞机晚点的不同原因而设计的改进方案数目。（三）业绩评价指标与二八理论1二八理论（20/80法则）二八理论又称20/80法则或帕累托（Pareto）理论，它的主张是80%的结果是由20%的原因所造成的，即少数项目会造成重大的影响。二八理论的例子有：（1）80%的财富掌握在20%的人手里；（2）企业80%的价值是由20%的项目（产品、客户、业务部门、人员）创造的；（3）生产过程中产生的次品有80%是由于20%的原因造成。2二八理论在业绩评价中的应用在绩效管理中同样可以应用二八理论，即
9、80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为进行分析和评价，就能抓住业绩评价的重心。通常企业不需要太多评价指标，多数情况下只需要比二八理论确定的指标数更少的有限几个指标即可，因此业绩评价指标在数量上应该体现为“少而精”。管理大师卡普兰和诺顿教授建议，一个企业的关键业绩评价指标不要超过20个，甚至可以减少到10个以下，这样的目的是让管理者只关注少数对企业成功起着最关键影响的领域。一个企业的业绩评价指标体系应符合10/80/10分布，即包括10个关键成果指标、10个关键绩效指标、最多80个成果指标与绩效指标。（四）业绩评价指标的及时性对业绩评价指标的报告应及时，特别是对于关键绩
10、效指标要准备好即刻汇报。如果一个关键绩效指标向管理层提供几天之前的信息，就应视为无效，最佳实践是最高管理者要求发现的问题在下一个工作日必须解决。业绩评价指标的报告频率视重要性而定：（1）董事会的仪表盘：每个月报告10个左右的关键成果指标，例如顾客满意度、息税前利润等。（2）执行管理团队和业务分部的业绩报告：每周公布一次，记录5个主要的关键绩效指标。（3）每天更新或247小时监控12个关键绩效指标（KPI）。（4）其余的成果指标和绩效指标以不同的时间维度公布，例如每天、每周、每两周、每月。对于关键绩效指标而言，如果某项指标不能按时完成目标，每周都应向高管团队报告延迟的业务项目，及其实际运行情况。
11、（五）业绩评价指标与企业业绩管理系统企业业绩管理（CPM）是一套将战略转化为绩效的体系，它以一套计划与分析的流程将战略目标与经营计划、预算、绩效评价乃至于员工激励和绩效考核紧密关联起来，不断优化企业的组织、人员、流程、技术及数据，从而推进企业绩效的可持续提升。无论是关键绩效指标还是关键成果指标，制定业绩评价指标的目的都是以战略为核心，指标体系的设计与应用都为达成组织战略目标服务。业绩评价指标体现为组织战略目标有增值作用，是连接个体绩效与组织战略目标的桥梁。通过制定业绩评价指标并在此基础上开展绩效管理工作，能使管理者清楚对企业价值创造较关键的经营活动的情况，及时诊断问题，并为上下级沟通提供客观基
12、础。（六）业绩评价指标与平衡计分卡平衡计分卡是管理会计帮助管理者追踪战略执行进展的工具。平衡计分卡是将组织的战略愿景转化为一系列业绩衡量标准的系统，这些标准为战略的执行提供了框架。平衡计分卡不仅仅集中于实现财务目标，还着重一些非财务目标，这是一个组织为达到财务目标所必须实现的。由于企业业绩管理体系的最终目的是实现战略目标，因此越来越多的企业将业绩评价指标体系的设计与平衡计分卡的思想结合起来。平衡计分卡从四个维度评价一个组织的业绩：财务、顾客、内部流程、学习与成长。平衡计分卡平衡了评价短期和长期业绩，降低了经理人对短期财务业绩的重视。因为非财务指标（例如顾客满意度和员工的成长）衡量了一个公司为长
13、期发展所做的变化，这些变化也许不能在短期体现收益，但对非财务标准的绩效改进很可能在未来实现价值创造。目前越来越多的企业开始用平衡计分卡的理念设计构建关键绩效指标体系。将企业战略目标逐层分解转化为绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。二、构建业绩评价指标体系（一）构建业绩评价指标体系的程序1识别指标来源收集业绩评价指标的来源包括很多：财务类的业绩评价指标通常来自财务预算和业务经营计划；非财务类业绩评价指标的最初依据是不同部门或职能承担的责任和阶段性项目任务。此外，还有很多绩效指标来源于高管团队的研讨会、回顾每个月的经营分析报告、外部调
14、查和行业研究过程中收集到的信息。2筛选业绩评价指标的方法最初的业绩评价指标库里会有很多指标，但最终入选的数目不应超过20个，并且每个指标最终都应服务于至少一个战略愿景。因此先要明确企业的战略目标，并在有各部门高级经理参与的会议上采用头脑风暴法寻找评价企业价值的标准，再从指标库筛选出对应这些价值标准的关键业绩指标，这些关键业绩指标就是企业级的业绩评价指标；继而将企业级业绩评价指标进一步分解为部门级甚至岗位级的业绩评价指标。（1）关键成功因素法关键成功因素（Critical Success Factor）是指一个组织要获得优秀的绩效所必需的条件，是对组织成功起决定作用的战略要素的描述，也可视为关键
15、成果领域（Key Result Area），是那些必须经常被管理者关注的活动领域。对这些领域的运行状况要经常不断衡量，并提供这些衡量信息以供决策。关键成功因素（Critical Success Factor）是指一个组织要获得优秀的绩效所必需的条件，是对组织成功起决定作用的战略要素的描述，也可视为关键成果领域（Key Result Area），是那些必须经常被管理者关注的活动领域。对这些领域的运行状况要经常不断衡量，并提供这些衡量信息以供决策。关键成功因素一般从众多成功因素中筛选而得，一个组织的关键成功因素以5至8个为宜。关键成功因素能引导确定企业级的关键业绩指标，每个指标都应该与一个关键成功因素联系在一起。关键成功因素的选择非常主观，有效性与适用性取决于参与人员的分析能力，因此这个过程应有高级管理团队主导。产出关键成功因素的步骤：通过高级经理团队在头脑风暴会议上列出成功因素，再通过绘制关系映射图选择关键成功因素。寻找成功因素要从三个问题着手考虑：企业为什么会成功、过去依靠什么成功、有哪些因素导致过去成功？过去的成功因素中哪些能持续使企业成功，哪些已成为未来成功的障碍？面向未来，根据战略规划明确未来的追求目标是什么，成功的关键是什么？使用关系映射图的目的展现某种情况会导致的行为结果，例如对一家航空公司而言：“如果一家晚
