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1、你是如何运作商超的？,商超人员谈自己运作商超的流程。 流通人员谈自己运作经销商超市的流程。,供应商招聘业务人员的标准之一,你会做KA吗？你原来负责哪个系统？在运作过程中让你感到非常满意的案例你谈谈？等等。 你可能会说KA的促销前七后八原则，产品出勤率，沃尔玛的80/20原则或者家乐福的产品组合设计与优化等等。这些是零售商经营管理和原则的极小部分。 本篇的主要内容之一就是让大家了解供零之间对于KA的经营管理规律和原则,分类管理与供零关系,分类管理在供零之间的应用,困惑,为什么供零之间存在那么多谈判与沟通？ 原因1、零售商掌握了更多的营销因素（产品组合、定价、促销、陈列） 原因2、供应商无法了解零
2、售商如何运用这些营销因素，零售商用这些营销因素做什么？为什么做？ 基于不了解，供应商很难在与零售商的合作中获得更好的经营效果或好处，所以只有通过沟通和谈判来解决。,供应商与零售商在运营上的几点分歧,供应商希望陈列按品牌，而零售商希望按功能或包装形式或品牌。（但又不完全如欣和陈列，中国人的消费习惯先看品牌后看价格，随众意识催生代言人）。 供应商希望销量低的产品做特价以提升销量，零售商希望周转率快的产品做特价提升人气、客流或塑造门店低价形象。 供应商更关注店外消费者的需求，从行业角度、技术角度、市场角度等。零售商只关注店内消费者购物特征的分析与研究。（因为消费者产生购物需求时的第一影像是到哪去购物
3、？为什么去？）,解决困惑的途径,1、了解零售商的基本经营思路和经营管理方法。 2、了解零售商对于各种营销因素的应用思路与方法。 3、通过了解提高自身营销管理水平与能力。,举例：零售商的管理思路与方法之一,零售商的公平货架原则 零售商的货架空间设计：零售商设计分类和商品的货架空间大小最基本的考虑因素是每个分类和商品的销量，即销量大的分类和商品应该安排更多的货架空间，而销量小的分类和商品应该安排更少的货架陈列空间。就是占据分类销量20%的商品应该占据这个分类中20%的货架空间。销量大的商品自然是周转速度快的商品，给他更大的陈列空间，是减少商品缺货的最好方法。对于零售商来说商品的缺货损失了销售机会，
4、减少了营业额和利润，导致客户不满，影响客户忠诚从而导致减少营业额就不仅仅是缺货商品了。,举例二：沃尔玛的80/20销售报告,80/20销售报告主要是通过表单、数据的形式用来管理高销量与低销量商品。沃尔玛要求供应商利用报告中的数据指标对产品进行分析，及时发现销售中的问题，找到解决办法。,举例三：家乐福的产品组合设计与产品优化,什么是产品出勤率？ 在这里是指供应商的所有商品在某个零售商中定期的订货和库存情况，通过产品的出勤率能够评估供应商的产品在货架上出现的情况。 造成产品出勤率低的原因？ 1、商品严重缺货， 2、订货与库存管理不到位， 3、商品结构不合理，销量低，导致门店不愿订货。,举例三：家乐
5、福的产品组合设计与产品优化,产品出勤率表单,困惑被揭开,通过以上事例简单了解了零售商管理思想与运营思路的一隅，我们就有了应对的方法从而减小了谈判与沟通的难度，降低了费用。增加了谈判的筹码，更容易得到更多的好处。如：例1，既然零售商利用货架公平原则来分配陈列空间，那么我们就要通过促销、品牌、产品、价格等有利武器赢的更多的销量与周转频率以保持更好的货架空间。或者通过提供更高的毛利空间争取更多的货架资源。例3，我们通过分析了解每月有订货的商品占到其他总产品数量的百分比是多少？哪些产品经常缺货？哪些商品零售商经常不订货?又是哪些零售商或者门店缺货？我们会得出以下结论：为什么某些产品经常没有订货？为什么
6、总是某个零售商产品出勤率太低？为什么总是某家门店订货率太低？如果我们及时对产品进行优化与销量提升、客情沟通、陈列维护等等就不会有被清场或末尾淘汰的尴尬。,零售商经营管理思想和方法-分类管理,何为分类管理？ 分类，（商品的名称就是分类，如：牙膏就是一个分类）它是代表了顾客某个独特利益的商品范围，而且它代表了顾客对这种利益的最基本需求。按品类别主要表现是大分类、中分类、小分类，或者按部门别主要是百货课，洗化课等，分类管理就是利用营销因素对这些类别进行管理。 注：品名是个分类，是为顾客提供相同利益的商品范围是消费者的基本需求，而品牌是消费者的进一步需求。,分类管理在供零运营中的意义,分类就是代表顾客
7、一种利益的商品范围，也就是说，分类的研究与分析就是对顾客购物需求的分析和研究，每个分类是零售商采取的所有令顾客满意行动的最小执行单元。而分类管理则是研究顾客在店内的购物需求，并不断满足顾客需求的最重要的经营管理方法。 分类管理零售商重要的衡量指标：销售占比、毛利率、消费者利益的转变。 分类管理供应商的重要指标：营销资源的分配，产品的研发，商品的定价，促销计划和财务绩效评估。,分类结构定义与调整 -分类管理在零售商运营中的具体表现1,分类管理有利于零售商对大分类下的各中、小分类之间经营变化进行分析与管理。为分类经营提供明确方向。 例1、零售商在大分类的框架下，主动分析中分类或小分类是比较合理的。
8、如：软饮料大分类中的中分类果汁销量受内外因素（促销、媒介宣导、产品核心竞争力，消费者观念转变等）高于碳酸饮料，那么产生的结果是果汁销量上去了，碳酸饮料销量下来了，整体销售量可能没有变化，但是毛利率会有大的变化。这种情况下分析大分类是分析不出来分类发展趋势的。通过中分类或小分类分析后，零售商就会更多的增加果汁饮料的陈列、品牌、品种及调整果汁饮料到更好的位置，不仅更好的满足了顾客的利益与需求，（可能会给顾客留下我们这里果汁饮料品种全、方便、选择机会多等印象从而作为顾客购买果汁饮料的首先超市。）同时提高了自身的利润。该分类管理与分析方法可应用与其他大分类下的中分类与小分类上，如：箱包、奶粉、调味品、
9、方便面等等。,分类结构定义与调整 -分类管理在零售商运营中的具体表现2,例2、果汁饮料中分类在部门中销售下降了3%，零售商首先要考虑为什么果汁中分类会下降了3%？要了解问题出在哪里？了解供应商与商品的绩效，了解内部管理问题，是刚换了采购员还是供应商缺货等等原因呢！此外要找出哪个小分类出现了严重下滑，如：果汁饮料的含纤维果粒下滑了5%,而浓缩果汁增加了2%，其他没有发生大的变化，那么就找到了是含纤维果粒在销售中出现了大幅下滑。找到了问题所在就有了解决问题的方向。含纤维果粒分类的销售下滑是由于此分类在整个市场上都下滑，就说明国内的消费者已经开始放弃了对这个分类的需求，而转向浓缩果汁和其他的类似需求
10、了。基于此，零售商就应该减少含纤维果粒的品牌、数量、陈列空间。转而增加浓缩果汁的品牌、数量与陈列空间并继续跟进浓缩果汁分类中的销售变化。经过经营零售商也许会看到果汁分类的销售又恢复到原来的水平，部门的绩效又能轻松实现。（引申：碳酸饮料每年的增长在5%，而含果粒饮料及其他饮料呈15%左右的增长率在增长，如果供应商继续开发不同品牌、规格、功能的碳酸饮料来提升企业销量那么只会浪费资源，影响企业发展。,分类结构定义与调整 -分类管理在供应商运营中的具体表现3,供应商要认真思考某个大分类下的各中分类、小分类之间的关系，通过中分类与小分类之间的分析实际上也是考虑消费者各个相关利益之间的关系、各个细分市场之
11、间的内在联系。如：茶饮料中分类下的红茶、绿茶、凉茶、奶茶等小分类，它们代表了茶饮料的细分市场，同时代表了顾客对茶的不同利益。通过分析供应商很快就能发现哪些小分类代表的利益更受消费者的青睐，哪些小分类代表的利益正在向另外一个小分类代表的利益转移。也就是说，各个分类之间的关系变化导致了茶饮料中分类的销量与利润在各个分类之间的变化，那么相应的企业资源将依据消费者的利益的变化而随之调整，以使自己的产品、品牌、定价、促销和陈列安排等都能适应这种变化。供应商的资源和经营方向随着消费者利益的转变而快速调整。 分类结构管理使供应商比分类中的其他竞争对手更及时的掌握行业市场的细微变化，也就是消费者需求的变化，从
12、而能尽快的采取措施适应这种变化。因此，供应商能在更好的满足消费者需求的前提下，更加有效的利用企业资源，从而为自己在行业中建立竞争优势奠定基础。分类结构管理使供应商在零售商心目中成为专家，受到零售商的尊重与支持，零售商的营销资源是有限的，分类中某个供应商获得更多资源就表明其他供应商不得不接受更少的零售商营销资源。那么认真做分类管理的供应商就会占据更多的货架资源。,零售商经营管理思想与方法。,1、分类中零售商的营销因素 分类中的商品组合（商圈消费人群细分） 分类的价格政策（价格形象） 分类的促销计划和分类的陈列设计 2、分类中零售商的战略因素 分类结构定义与调整 分类定位的确定（购物银座享受生活）
13、 分类经营策略的制定,分类管理的基础是确定分类结构,结构就是框架，超市中的货架陈列与布局就如一个带着经纬线的棋盘，在每个相邻的节点之间总会有连接点（超市动线），这些连接点之间的联系就是顾客购买各分类的商品之间的联想和习惯。而这个棋盘就是分类结构；分类结构要定期评估与调整，多数零售商选择1年为期。（卖场利润指标、卖场布局设计、货架陈列设计、库存空间设计均建立在分类结构的基础上）,分类结构图,可在结构图表的基础上进行卖场的布局设计，货架陈列设计，库存空间设计。,分类节点,顾客购买各分类商品之间的联想和习惯,分类定位的确定与管理,分类的定位基于零售商对于消费者的了解，顾客在购买各个分类产品时对于这些
14、分类的看法与期望是不一样的。零售商希望自己的货架空间、促销位置、商品组合、价格政策、服务等资源投入能够更好的满足消费者需求，从而获得成功。（消费者对于不同分类的看法与期望：消费者在购买休闲食品时更关注时尚性，对价格不敏感。但在购买酱油时对价格敏感，而在购买洗化时更关注品牌。） 分类的定位基于顾客对不同分类的购物需求与期望的不同，零售商会考虑将自己的资源投入到更有价值的分类中去；而不是投入到无法给自己带来利益的分类中去。 那么哪些分类能够零售商带来利益呢？那些分类让零售商无利可图呢？-这就要求零售商对每个分类进行分析，并确定每个分类在分类结构中的定位；或者叫分类的角色。分类定位能够保证零售商的资
15、源合理投入到各分类中去，并在分类中恰当的满足消费者的购物需求。,分类定位的四种划分,目的性分类在这些分类中，提供最全面的服务，建立市场上的差异性。 标准型分类在这些分类中，向顾客提供与其他竞争对手持平的服务。 基础分类在这些分类中，只满足顾客最主要的部分需求。 季节性分类在这些分类中，只在相应的旺季的时段内提供服务。,分类定位详解,零售商希望在目的性分类中为顾客提供最全面的服务，并希望在这些分类中建立自己在市场上与众不同的差异性，使顾客在提起这些分类时，首先想到的是自己的超市。比如：家乐福比其他大卖场引进了更多的整理箱分类的商品，而且投入了更大的货架空间，从而使顾客认为家乐福的整理箱分类是品种
16、最全的。对于标准性分类，零售商希望向顾客提供与竞争对手同等的服务，零售商不希望在这些分类中投入更多的建立差异性的资源。比如，一般的大卖场不愿意在夏季为碳酸饮料提供更多的冰柜位置，因为他们很清楚在碳酸饮料分类中建立竞争中的差异性是没有意义的，便利店是顾客在夏季购买碳酸饮料的主要渠道，所以他们希望留出更多的促销位置给其他的目的性分类。而对于基础性分类来说，零售商只希望满足顾客最主要的部分需求就可以了，因此零售商在这些分类中节省了很多资源而舍弃了一些顾客需求，比如屈臣氏，他们虽然有休闲食品分类，但货架空间远远小于一般的超市与大卖场，他们只想为顾客提供很少的一部分选择，增加一些额外的毛利。对于季节性分类零售商只是在旺季等一些特殊的时段投入资源，而为顾客提供服务。比如大卖场只在中秋节才引入月饼分类并提供货架空间与促销支持，而在其他时段从货架上彻底取消了月饼分类。,分类定位的三个考虑因素,顾客的购物习惯,分类定位,分类在零售商内部的表现,分类在市场上的表现,分类定位顾客购物习惯因素详解,首先顾客的购物习惯：顾客会有购物场所的选择习惯，如顾
