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1、,薪 酬 管 理,目录,薪酬制度化,福利,奖金,基本薪酬,薪酬概述,薪酬实践,薪酬概述,1.五个角度理解薪酬的概念,用词,交易价格,劳动者个体,企业,社会,薪酬概念,五个角度,交易价格角度,薪酬本质上是一种交易价格 如果交易不公平，组织可能失去存在的基础 薪酬制度本质上是一种制度安排，其目的在于追求最低交易成本,劳动者个体角度,劳动者心态 （1）没有我的劳动，企业主就不能赚钱 （2）我得到的报酬比我的价值低 劳资纠纷是怎样产生的 （1）供给和需求 （2）集体谈判的力量对比 如何理解员工的薪酬满意度 （1）满意度管理 （2）满意度与绩效的关系 （3）薪酬满意度实践,企业角度,从雇主角度看，薪酬是
2、： （1）劳动成本：企业家有时会忽略劳动力成本以及如何去有效使用它 （2）投资：一个重要意义是有助于企业培养员工 （3）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具,社会角度,薪酬是国民收入中一个重要的组成部分 工资占GDP比重多少合理 工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量,用词变化角度,强调报酬的整体性，认为报酬包括 货币和非货币两种,指所有人的收入；福利部分 很多,指白领的收入；后来泛 指所有人的收入；福利 部分很少,主要指蓝领工 人的收入；很少 的福利,全面薪酬,货币报酬,福利,成长与发展,工作环境,基本报酬 可变报酬 认知奖励 股票持有,健康保险 退休保障
3、 储蓄计划 离职补贴,职业发展 绩效管理 接任计划 培训,工作氛围 领导 绩效支持 工作生活 的平衡,2.薪酬的功能,薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素 薪酬支付的六大功能 （1）企业购买劳动力完成短期任务 （2）企业购买人力资本，为长期竞争做准备 （3）为员工提供一个交易标准和规则 （4）为员工提供短期生活所需要的经济来源 （5）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值 （6）提供一个交易规则 思考：联想靠什么吸纳员工获得竞争优势？,3.薪酬的基本框架,薪酬理论 （1）什么是工资 （2）工资水平由什么决定？ （3）工资差别有什么决定？ （4）工资、就业与供货膨胀 （5）工资与劳动关系,薪酬
4、问题,薪酬管理 （1）应该采用什么工资策略以配合企业的策略？ （2）如何对每一个职位和从事这个职业的人准备付酬？ （3）如何保证外部公平？ （4）如何确立报仇结构？ （5）凭什么支付奖金？ （6）支付多少奖金？ （7）如何支付奖金？ （8）如何设计一套符合法律的福利体系？ （9）如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？ （10）如何使工资制度化？.,4.薪酬的基本问题,企业薪酬的问题 政府薪酬的问题 农民工薪酬问题 低工资与产业竞争力,目录,薪酬制度化,福利,奖金,基本薪酬,薪酬概述,薪酬实践,基本薪酬,1.什么是基本薪酬,定义 基本含义：A维持基本生活需要的B相对固定不变 基本
5、薪酬的四种支付方式： （1）为职位付酬 （2）为技能付酬 （3）根据个人业绩付酬 （4）根据市场工资率付酬 基本薪酬的作用：三大目标，三大作用,2.基于职位价值的基本薪酬管理,工作分析,工作评价,薪酬调查,薪酬结构,确定有 哪些 职位,对工作 进行相对 价值排序,解决 外部 公平性,解决 内部 公平性,工作分析,三个关键点：三个基本问题技术解决问题 工作分析和人力资源各个板块的关系 工作分析的主要问题： （1）如何定岗 （2）如何判断职位说明书好坏 （3）如何界定能力 工作分析的方法： （1）访谈法 （2）问卷法 （3）观察法 （4）工作日志法,职位评价,职位评价关键点：技术、功能 基本方法：
6、 （1）排序法 （2）归类法 （3）点数法 （4）要素比较法 （5）Hay的方法 （6）IPE法,排序法,把职位价值进行简单的排序 优点简单；缺点主观 适用范围：50人以下的企业 确定报酬要素,归类法,分等级,把每一小类的 职位放入 相应的等级,把职位分成大类,把职位分成小类,点数法,确定要 评价的 职位类型,科学的 职务描述,选择并 确定 报酬要素,确定 要素 等级,确定 要素 权重,确定各要 素及各要 素等级 的点数,不同职 位评价 要素可 能不同,公平职 位评价 的基础,Hay IPE 三个 本源,事情 能力 环境,权重 代表 一种 导向,总分 权重 每级的 权重,要素比较法,获取职 位
7、信息,确定 基本 职位,根据关 键要 素排序,确定 职位 工资率,基准 职位 排序,调整,基准 职位 报酬 等级,其他 职位 等级,Hay的方法,投入,过程,产出,知识 和 技能,解决 问题,应负 责任,海氏职位评价系统付酬因素描述,IPE方法,沟通,创新,知识,影响,薪酬调查,薪酬调查的两大基本问题： （1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做 薪酬调查的方法：一手数据&二手数据 数据处理的方法 怎样设计有竞争力的薪酬体系 （1）谁是我们的竞争者 （2）我们的业务特点是什么 （3）行业 （4）公司规模 （5）地域,一手数据,向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管
8、理人员和工程师等等； 征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。,选择关键职位； 给参与调查的公司这些职位的大概描述； 要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法； 局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。,给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数 要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况,The key job matching method,The occupational survey method,The job evaluation meth
9、od,具体操作,电话访问：对关键职位进行调查 问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高 访谈：访问市场从业人员，难度较高 会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获取薪酬数据,二手数据,政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴； 研究型机构的出版物； 现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联招聘网等； 咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司的薪酬数据。,一个薪酬调查案例: 某某公司薪资竞争力现状分析,对比市场的选择,ASMC 先进半导体 SMIC 中芯国际 Tianjin Motorola 天津摩托罗拉
10、 Shanghai Belling 上海贝岭 ASML 阿斯麦光刻设备 Applied Material 应用材料 Amkor 安靠科技 Ericsson Simtek Electronics 爱立信新泰 GEM 捷敏电子 Vishay Semiconductor Co., Ltd. 威旭半导体 Intel Technology (China) Ltd. 英特尔 Simconix 新康电子 ST Microelectronics ST 微电子 Texas Instruments 德州仪器,根据某某公司的要求，我们从半导体行业中选择了包括4家直接竞争对手公司在内的10家公司组成可比市场。,某某公
11、司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴),岗位,目前薪资的基本特征,操作工的薪资远远高于市场中位值达 84% 工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术部和生产技术部，平均低于市场达 30% 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平 其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40% 在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著 科级岗位的薪资具有一定市场竞争力 部长等岗位的薪资低于市场中位值,成本控制,以2003年的薪酬预算确定调薪比例 建议为增加调整力度 调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降 将第十四月薪资改为奖金 建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为基本
12、工资而计各种人事费用,如加班费,社会保险等 有利于提高薪资市场竞争力 有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才,3.薪酬结构的确定,理想的薪酬结构 薪酬结构的三个关键词：薪等、薪级、重叠 如何思考一个企业的PAY GRADE? （1）要几套？ （2）每套要几个 PAY GRADES? 如何设计RANGE? （1）RANGE 的百分比如何确定？功能;经验,变动规律,宽带问题; （2）RANGE 中的小级 如何设计RANGGE OVERLAP?,薪酬结构示例,不同种类职位的典型薪等高度,2025：较低水平的服务，生产，维修 2040：文书，技术，专业人员助手 4050： 高水平专业工作，管理
13、，中层管理 50以上：高层管理、行政工作、高技术,一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？,问题的提出：一个企业有不同的职位体系。如销售、研发、生产和生产系列 不同的做法：有一套的，也有多套的 主要看企业的规模和职位数量，另外内部公平性的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系,收入等级的多少如何决定,一个根本性的选择：宽带还是传统结构？ 一些一般性的因素： 企业规模 职位数量 发展阶段 管理能力 管理倾向和文化,收入级差的确定技术,1.每一个等的级差应该如何确定？ （1）市场水平：市场：30% （2）企业的特殊考虑： a.内部职位升迁的机会：35% b.企业的管理能力
14、c.企业收入等的宽度（职位价值范围） 2.级差是否随职位价值的变化而变化？,如何确定重叠OVERLAP？,重叠的涵义： 要不要有重叠？ 基本技术 重叠的作用： 1、重叠的大小调节企业的收入增长速率。 2、重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳动力，就可以重叠很大,Overlap示例一,,Overlap示例二,确定薪酬结构的十个步骤,检查整个 点数的差异,根据点数 对所有 职位排序,检查内部
15、 职位与 管理的 关系,职位 分组,开发 初级 点数带,合并 市场 数据,检查 市场 矛盾,消除薪 等平均值,收入分 布比,协调内 外部 公平性,4.宽带薪酬,5.能力薪酬,什么是能力以及为什么要对能力支付报酬 如何提取企业所需要的能力 能力工资的几种形式 如何将能力与薪酬挂钩 能力工资管理体系,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思 工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill, pay for competence： (1)pay for general competence (2)pay for core competence 对技能支付报酬的理由 1.技
16、能对企业竞争的重要性 2.基于职位价值支付报酬的问题 3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,能力的种类,Strategic (core) competencies战略性（核心）能力,Competency-based pay基于能力的工资,Skill-based Pay基于技术的工资,如何提取企业所需要的能力？,从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取,如何将能力与工资挂钩:职位评价法,确定公司 需要的能力,在职位评价时 给能力因素 较多的权重,将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力,将工资与角色挂钩,确定公司 需要的能力,对能力进行 分等和分级， 并确定标准,用市场价值 决定能力等的 工资运行区间,根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间,能力等和级的工资如何决定?,能力等的工资运行区间主要由市场工资率决定 能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌
