《曾水良：转型升级路径中华讲师网》由会员分享，可在线阅读，更多相关《曾水良：转型升级路径中华讲师网（80页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国传统制造业,转型升级路径,主讲嘉宾： 曾水良 老师,中国著名民企治理及管理整合专家；3+1培训模型创始人； 清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家； 温州赛格、杭州赛格、瑞安赛格、宁波胜经管理咨询总顾问； 北大光华管理学院特聘讲师及清华等国内多所高校EMBA课程研修班特邀客座老师； 首届全球500强华人讲师、咨询专家老师及管理类10强华人讲师 近三十年大中型外企统筹管理实务经验和资历；十余年企业治理及管理整合咨询经历；成功辅导过数百家民企家族企业管理转型升级及建立家族企业治理模式。,曾水良 老师简介,2,主要研究领域：民营企业转型升级及管理整合；中国家族企业整合治理模式；著中
2、国民营企业转型之痛 、中国家族企业治理策略，堪称民营家族企业研究治理导航人。,经典语录： 国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。 故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。在提供具体治理方案的同时，须梳理和影响学员的心智模式，而求传道、解惑及授业。 只有这样，才能学以致用，化书为剑，将“内修”与“外炼”统一起来，学习与体验并重，眼界与境界并重 。,学： 完善理论知识； 根塑心境眼界。 习： 修练实践技能； 锤炼意志品质。 宗旨： 提升改造自我，服务贡献组织，力求卓有成效！,学 习 目 的 与 宗 旨,禅释学、习,一、殇折之惑 二、内忧外患 三
3、、转型升级 四、核心路径 五、管理升级 六、解惑答疑,课程大纲,兵者，国之大事， 死生之地，存亡之道， 不可不察也。 故经之以五事，校之以计， 而索其情： 一曰道， 二曰天， 三曰地， 四曰将， 五曰法。,一、殇折之惑,三个和尚没水喝的深思,你的感受？,明晰中国制造业的大背景,明晰中国制造业的大背景,明晰中国制造业的大背景,明晰中国制造业的大背景,明晰中国制造业的大背景,1.中国制造以“廉”取胜而非以“精”取胜。 2.中国制造为“在中国制造”而不是“由中国制造 3.中国制造只是“中国组装” 4.中国制造的增值回报分析，仍处于产业的低利润区。 5.研发、制造和销售业务系统两端弱。 6.产业结构低
4、下，两高两低（高耗能、高污染低技术含量、产品附加值较低）,中国制造业转型升级背景,中国传统制造业优势,1.凝聚力强。 2.反应迅速。 3.决策迅速，能更快地抓住市场商机。 4.管理成本低 5.监督成本不高 6.责任的风险相对较低 7.行业门槛与行规,中国传统制造业劣势,中国传统制造业状况,1.企业发展先天不足,基础差，底子薄; 2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; 3.缺乏核心战略与发展规划; 4.企业产业集中度不高及及政府政策短板; 5.企业科技含量低，产品链短,附加值低; 6.人才匮乏，技术力量薄弱; 7.产业准入等方面长期受到歧视。 7.缺乏创新发展; 8.融资困难、信用不足,忽
5、视现金流 9. ;,中国制造业业发展的瓶颈,忽视现金流资金链管控,第二，忽视对存货资金的管理,第三，欠缺对现金流量与流向的管理,80%以上的企业并不是因为经营不善倒闭关门，而是都因为资金链断裂造成企业破产！,第一，缺乏对资金周转时间管控,第四，缺乏应收应付账款的有效管控,21,中国企业的发展规律可用一句话来形容： “寿命短、长不大，大不强、长不久”！,您公司发展的瓶颈!,二、内忧外患,老船长的高明和英明,企业失败的原因分析,战略决策失误;对行业发展方向判断失误,金融衍生品等虚拟经济盲目发展,过于依赖OEM模式,自中国中小企业创业发展30年来,过度扩张和盲目多元化,道德、社会责任的缺乏和监管缺失
6、,基础管理缺乏、薄弱等等,与同行竞争,与时间赛跑,品种更多 P 质量更好 Q 价格更低 C 交货更快 D 服务更优 S,制造企业存在和发展的根源,企业竞争力的五大指标,客户的要求,多 变 的 环 境,多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势,多种少量订货式生产管理的时代,胜任降低成本要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产体制 全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理 合理化、制度化、电脑化,产品如何降低生产成本，减少浪费，保质保量并适时地制造出来 ?,无法满足客人订单需求? 防! 泛! 烦
7、!,常见的现象,Men x Method x Material x Machine 人 x 方法 x 原料 x 设备 效 率 出品率 利用率 80% x 80% x 80% 实质生产力 51.2%,生产效率实际产量（标准产量有效生产工时）100% 原料出品率（实际产量标准用料）实际原料耗用100% 设备利用率（可生产工时停机工时）可生产工时100%,两高两低不可持续性的生产模式,成功的现代化企业,企业强在何处？,我国经济宏观调控迫在眉睫； 期间国际金融海啸来袭； 经济的急速下滑，市场 激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多； 人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行； 银根紧缩、人
8、民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至； 金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。,变局/搅局/乱局/迷局!,审时局、 度态势 咋办?,三、转型升级,孙子兵法-军争篇： 三军可夺气，将军可夺心； 治气、治心、治力、治变！,择人而任势,传统制造业面临着30年来最严峻的考验 怎么办！？ 变革,“改变企业是找死， 不改变企业是等死”。,转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路,观点：,企业生存与可持续发展 之 社会转型、经济转型、企业转型,观点：,转型是企业健康成长的根本保证！,应对危机、和协发展,风险和机遇的关系,技术和管理的关系,当前
9、和长远的关系,内功与外援的关系,共赢与多赢的关系,金融危机市场竞争格局重大变化, 企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !,中国企业的三大机遇,产业转移、升级机遇,中国扩大内需政策机遇,金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇!,全球产业转移机遇,转型升级的八大方略,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“朝阳产业”向“战略产业” 整合调整发展转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,核心思路,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型 ”,
10、从“人治化转型向规范化 ， 规范化向精细化”管理转型升级,制造企业生存与可持续发展 之 关键：组织能力与管理系统转型升级,观点：,管理=管事与理人,变革先变人,“路线确定以后，干部是决定因素。” -毛泽东,治国、平天下的核心,四、核心路径,水泊梁山的转型升级-宋江之境界（心境与眼界）,商道-企业成败的根源,新的文化哲学 价值观念 企业主的素养 修道保法,商道即人道！企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界,1办企业的目的、 企业愿景、使命、理念、态度、企业精神、核心竞争力？ 2企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行
11、业进入和退出障碍、行业寿命周期？ 3企业以前做什么,现在、未来想做什么？ 4.企业以前、现在、未来会做什么？ 5环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？ 6有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？ 7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？ 8企业如何修练内功，提升内部管理? 9. 如何培企业战略所需员工的胜任素质? 10.企业做精、做强、做大!-如何做久?,经营思路10反思,转型升级八大路径,精益化生产管理,技术升级，提升企业竞争力,建全组织机构与管理制度,优化完善产销业务流程,优化完善资金链,完善基础数据 逐步实施ERP信息
12、化管理,实施供应链一体化,盈利性和可持续性的新兴工业化道路,完善OEM与ODM订单式生产管控,52,管理知识,业务知识,战略性 知识,经营管理须三懂：懂运作、懂行业和懂系统,企业经营管理治理,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展
13、，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,企业战略的总体思路,6,经营管理目标规划思路,经营管理规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析,市场规模 区域需求 目标客户需求 技术发展趋
14、势 价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务 市场 客户满意度 关键能力,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,行业趋势分析,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,企业战略目标的制定步骤,4,战略 目标,人力资源 体系,财务模型,生产、供应链管理 （采购、仓储）,市场营销管理体系,质量管理体系,开发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系
15、,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,企业职能战略目标体系,竞争力评估框架:三角模型,内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）； 企业价值链与竞争优势分析； 企业资源能力评估； 企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,6,战略目标评估的三角模型,明析组织结构与分工,事业部,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,家用电
16、脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,战略竞争力所需组织能力,组织 能力,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 员工治理模式,思维模式 社会角色
