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1、版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业规范化管理 及其实施技术和方法,主讲人:舒化鲁,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,决策不讲程序,仅仅靠领导个人拍脑袋; 没有稳定的发展规划和目标,决策随意性大,朝令夕改; 部门、单位之间不配合,各吹各的号,各唱各的调,小团体利益损害整体利益; 组织层次多,官僚主义严重; 因人设事,组织架构蔓缺共存; 决策信息传递多渠道,小道侵袭主道,信息失真;,何为管理不规范?,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,下情不能及时上达,决策盲目,导致企业内部的不和与对抗; 行政控制无力,有禁难止; 岗位职责不清,有过互推,有功相争; 用人拉帮结派,任人唯亲,依
2、个人好恶取人; 管理方式简单,奖不能激励人,罚不能禁止人; 缺乏科学的工作绩效考核,功过不明;,何为管理不规范?,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,薪资管理粗放,多劳不能多得,大功不能大奖; 忽视员工个人价值和心理需要,员工缺少对企业的忠诚; 岗位角色配置不当,一方面小材大用,造成工作瓶颈,另一方面又大材小用,造成人力资源浪费;,缺乏正常的沟通,劳资关系、上下关系紧张; 忽视员工参与,员工目标与企业目标两张皮,员工意志与领导意志两张皮; 财务目标和市场目标不协调,顾此失彼;,何为管理不规范?,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,短期目标和长期目标不协调,彼此不顾; 缺少营销整合,大水
3、真冲龙王庙; 忽视与客户沟通,猴子扮包谷,得一个丢一个; 品牌有创建无管理,重公关运作,轻形象维护; 成本管理不当,成本责任不清,投资和费用不分; 质量不稳定,有ISO9000认证,没有体系保证;,何为管理不规范?,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,技术与管理分家,有技术引进和创新,没有技术管理; 岗位工作流程、系统事务流程、企业业务流程、企业组织流程组合不当,效率低下,劳人伤财; 人际环境管理出现空白,人际关系紧张,内耗严重; 采购不统一,购买重复、不配套; 安全上重事故处理,轻防范措施; 单位部门职能主次不分,岗位职责倒位,支持部门反倒成了发号施令的。,何为管理不规范?,版权归山东哈
4、勃管理咨询公司所有翻印必究,自组织化:五大机理,何为规范化管理?,自我进化机理 自我学习机理 环境适应机理 自我修复机理 能量交换机理,实现三大目标,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,零失误:决策程序规范化; 零存货:团队合作,实现目标倒拉约束管理; 零管理层:流程控制取代等级控制; 零次品:全员全面质量管理; 零浪费:全员成本管理。,效率化:“五零”境界,何为规范化管理?,实现三大目标,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,标准化:12个具体要求,决策程序化 控制过程化 目标计划化 组织系统化 措施具体化 工作流程化 行为有据化 权责明晰化 考核定量化 评估定时化 工作日记化 信息反
5、馈及时化,何为规范化管理?,实现三大目标,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,员工手册 企业宣言 10个系统实施方案文件 组织架构图 系统网络图 部门工作标准 岗位工作标准 程序文件 作业文件(支持性文件) 责任制度,规范化管理文件体系,何为规范化管理?,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的基本技术,模式化技术 系统工程技术 流程分析技术 目标协调技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,价值选择 思维方式 行为模式,模式化企业管理规范化的内容依据。,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,三大管理中介权力、组织、文化; 六大管理途径敬、
6、信、安、激、诲、律。,企业管理模式构成要素分析,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,不同管理模式就是诸多管理方式构成的不同排列。,何为管理模式?,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,管理模式知多少?,6!/5!+6!/4!+6!/3!+6!/2!+6!/1!+6! 6!/5!= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 6!/4!=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6!/3!=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6!/2!=6*5*4*3*2*1/ 2*1 6!/1!=6*5*4*3*2*1/1 6!=6*5*4*3
7、*2*1,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,单重安人的慈父管理模式 单重激人的俱乐部管理模式 单重诲人的牧师管理模式 单重律人的军营管理模式 单重敬人的宾相管理模式 单重信任人的抚幼管理模式,典型的管理模式简介,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,重敬人、信人、安人的惠普管理模式 重激人、律人的海尔管理模式 重安人、律人的IBM管理模式 重律人、安人的邯钢管理模式 重诲人、信人、激人的通用电器管理模式 敬、信、安、诲、激、律顺序而用的SM管理模式,典型的管理模式简介,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印
8、必究,如何选择管理模式?,在这众多的管理模式中,只有最适应的管理模式,没有最好的管理模式; 无效的管理都是一样的,有效的管理却有千百种模式。,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,管理主体自身状况和所处的情境 企业成长主导资源 组织目标 工作的性质 人性人格假设 背景文化,如何选择管理模式?,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,系统化企业管理规范化的形式依据。,由单位部门块块思考到系统整体思考。,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,系统思考与系统分析一个比喻:人体系统与人体器官,神经、血液、呼吸、消
9、化、运动、泌尿、生殖、淋巴、内分泌,头、身、手、足、眼、耳、口、鼻,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,系统工程技术的基本原则,整体性原则 目的性原则 有序性原则 动态性原则 创造性原则 定性定量相结合原则 最优化与满意化相结合原则 可行性原则,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,系统工程的逆向思维方式,理论思维过程,功能,机制,规律,目标,结构,目的,实践思维过程,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,目标功能树分析方法,实现一定的目标,必须有相应的功能;保证一定功能的正常发挥,又必须有一系列
10、细小功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能,实际上又是目标。,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业系统的目标功能树分析,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的流程分析技术,指向总目标法则; 工作流连贯法则; 责任无极化法则; 价值链分析法则; 自控制强化法则; 全域全参与法则。,基本法则,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的目标协调技术,目标管理的特点,目的性:意志指向明确; 整体性:通过目标分解和目标一致化建立合理胡序的目标网络; 全员性:企业员工共同的目标。,版权归山东哈勃管理咨询公
11、司所有翻印必究,引导作用; 激励作用; 凝聚作用; 考核标准的客观化作用。,目标管理的作用,实现规范化管理的目标协调技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的目标协调技术,目标展开的目标系统树,企业总目标,上层部门目标,上层部门目标,中层目标,中层目标,基层 目标,基层 目标,个人目标,个人目标,个人目标,中层目标,中层目标,基层 目标,基层 目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,基层 目标,基层 目标,基层 目标,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的目标协调技术,目标建立的基
12、本原则,明确性原则 定量化原则 统一性原则 挑战性原则 可行性原则 可考性原则,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的目标协调技术,实现目标协调的法则,全员参与法则 意志独立法则 贴近共赢法则 自我控制法则 全息评价法则,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业如何才能实现规范化管理,人性认知:经济人主体人 管理重心:结果过程 管理方式:控制交换 组织过程:部门流程 管理角色:首长教练 管理途径:指令诱导,实现6大转变,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,互利共赢观点; 人人参与观点; 团队责任观点; 群体权力观点; 不断进取观点; 系统优化观点; 培训主导观点。,树
13、立7个观点,企业如何才能实现规范化管理,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,把握10大措施原则,敬人相互化 信任普遍化 安人平等化 诲人耐心化 激励多形化 律人有据化 授权充分化 沟通制度化 管理全员化 责任无极化,企业如何才能实现规范化管理,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,治理结构规范化 工作流程规范化 行为方式规范化,规范化管理的三个层面,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业治理结构规范化的技术和方法,决策结构的三种典型模式,日本模式 无能化的股东大会 包揽权力的董事会 职能虚化的监事会 德国模式 股东大会 监事会 理事会 美国模式 全权的股东大会 董事会 下设四小会:
14、提名、审计、执行、工资管理,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业治理结构规范化的技术和方法,组织重心分析技术 生产重心 财务重心 销售重心 人力资源发展重心 顾客重心,组织结构分析技术和方法,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业治理结构规范化的技术和方法,组织结构分析技术和方法,组织设计评估技术 跨度分析技术 层级(信息传递距离)分析技术 直线指令控制分析技术 责权分析技术 职责可行性分析技术 资源收集和分配线路分析技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,信息性质分析技术 指令信息 指导信息 参考信息 关联信息,企业治理结构规范化的技术和方法,组织结构分析技术和方法,版权
15、归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业治理结构规范化的技术和方法,组织结构分析技术和方法,组织架构模式选择法则 能动优先法则 目标出墙法则 鲤鱼上跳法则 无极化法则,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业作业流程规范化的技术和方法,流程分析技术 流程分类:岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程 流程价值分析:增值、支持、控制、延待、转换 流程瓶颈分析技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业作业流程规范化的技术和方法,工作流程分析与设计的主要步骤,.讨论细分工作步骤,勾画现行的工作流程图; .对细分后的每步工作进行价值工程分析,或边际作用分析; .一款一项地分析讨论工作的起点
16、、关键过程、瓶颈、终点; .拟定工作流程分析说明书;,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,工作流程分析与设计的主要步骤,5. 删除多余的工作步骤,合并简化不重要的和非增值性的工作步骤; 6. 讨论设计工作流程,根据先后顺序绘制工作流程图; 7. 部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。,工作流程分析与设计的主要步骤,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业员工行为规范化的技术和方法,员工行为动机分析 自我肯定:利己性 自我保存:肉体存在 自我超越:新式存在 自我发展:超越肉体 自我价值:谋求永恒,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业员工行为规范化的技术和方法,1利益关系分析技术; 2从众心理分析技术; 3出众心理分析技术; 4逆反心理分析技术。,动力阻力分析技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业员工行为规范化的技术和方法,责任制度拟写技术 价值工程技术; 职能分解技术; 边际分析技术。,