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1、经济新常态下的人力资源管理转型与创新,提纲,第一讲 新常态下的管理变革 第二讲 去中心化下的“机械式”组织创新 第三讲 员工配置与效能增值 第四讲 培训从思路和方式创新做起 第五讲 绩效管理的“去KPI“化 第六讲 全方位全过程激励生态圈,第一讲 新常态下的管理变革,一、如何理解“新常态”,速度“从高速增长转为中高速增长”，结构“经济结构不断优化升级”，动力“从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”。 “质量更好，结构更优”。 简政放权，市场活力进一步释放。 新常态下中国经济增长更趋平稳，增长动力更为多元，发展前景更加稳定。,“新常态将给中国带来新的发展机遇。” 习近平在亚太经合组织（）工商领导人峰
2、会讲话,归根结底人的活力激发,背景知识：经济学理论的指引,亚当斯密国富论供给决定增长，分工提高效率，促进增长 凯恩斯就业、利息和货币通论需求少于供给是常态，“三驾马车”拉动经济增长 熊彼特经济发展理论企业家精神是创新的动力，创新拉动经济增长 道格拉斯.诺斯西方世界的兴起有效率的组织&产权保护制度，是经济增长的原因 刘易斯拐点劳动力过剩，走向短缺的转折点,二、未来企业发展的“双驱动”因素,时代的契合点,倒逼机制,连线(Wired)杂志创始主编凯文凯利行业中的重点颠覆绝非出自行业本身！而是来自外界。 颠覆不是突然出现的。 创新环境很糟糕。,三、企业管理面临的挑战,互联网,人才迭代“五代”同堂,人力
3、资本增值,企业业务调整,成本压力与结构升级,工业4.0,盈利模式转型,发展方式转型升级,产业重组,质量结构调整,新生代劳动力,技术革命,四、新常态的驱动力：人力资本增值,人力资本指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本。 诺贝尔经济学奖得主西奥多W舒尔茨。 人力资本的边际效用递增规律。 第一，人力资本必须能够增加现在或未来的收益，不能增加现在或未来收益的知识、技能、能力和健康是不能被当作人力资本的，也就是说人所拥有的知识、技能、能力和健康不一定全部具有经济价值，
4、有些是不具有经济价值的，所以不能够算作人力资本。 第二，人力资本不是指人本身，而是指一个人具有的知识、技能、能力和健康等质量因素。 第三，一个人拥有的知识、技能、能力和健康不是与生俱来的，而是通过后天投入一定的物质资本、心理成本或其他投入获得的。,案例分析,互联网时代，人力资本“超越”资金资本，成为企业经营的主角 阿里巴巴，股本结构，经营话语权 人力资本的影响力,人力资本的特点,第一，人力资本具有生命性。 第二，人力资本具有收益递增性。 第三，人力资本具有生命周期性。 第四，人力资本具有潜在创造性。 第五，人力资本具有能动性。 第六，人力资本具有个体差异性。 第七，人力资本作用的发挥具有不确定
5、性。 第八，人力资本投资主体多元性。,人力资源与人力资本不同,内涵不同：静态资源，动态资本 价值不同：被动存放，主动创造 关系转换：资源经过加工（知识、技能训练等），成为资本人力资本的核心：回归企业的价值创造 人力资本价值创造的过程：与客户的价值交换 人力资本增值的途径：数量、质量、结构、投资等,人力资源转化为人力资本四部曲,建立员工人力资本评价体系,人力资本积分制,建立人力资本评价指标,建立人力资本个纬度评价标准,搭建学习平台,建立人力资本库,四个维度综合积分：知识、技能、态度、业绩 各子项积分,知识评价标准：培训课程考试认证学分 技能：岗位技能等级 态度：上级主管评价 业绩：年度绩效,知识
6、、技能平台：标准课程和实训课 课程认证 技能鉴定,建立员工个人的人力资本雷达图 分类建立人才库,各子项积分：按照岗位族群、岗位组和岗位不同，明确相应的“知识、技能”要素和等级标准，包括认证课程清单、技能清单等。,岗位族群,岗位组,岗位,示例说明,五、企业人力资源管理的转型,从“后台”走向“前台”,角色转换快,角色定位新,自我转变快,小知识：人力资源三支柱模型创新,COE (center of expertise人力资源专家中心),BP (Business Partener 人力资源业务合作伙伴）,SSC (Shared Service Centre共享服务中心),Change 变革推动者,PR
7、 （public relations雇主品牌关系塑造者）,从三支柱到五支柱,将被 “计算机” 取代,将被 “直线经理” 取代,将被 “外部专家团队” 取代,人才驱动战略,搭建人才生态,六、“大数据化”的人力资源管理,大数据，有多大？大、小企业，全部数据化采集,举例：在微软，“早期离职成本”被定义为两年内对新员工的高投入成本（包括招聘成本，签约奖金/股权，搬迁成本，新员工低效率的适应时间，团队成员入职协助，面试循环时间，雇佣其他长久型优秀雇员的机会成本等）。,七、“互联网化”的人力资源管理,八、案例一,法国电信运营商Orange的移动招聘App，提供了很多应聘者需要的功能，包括职位搜索，社会化分
8、享和邮件分享，公司信息以及事件日历。,（信息来源：网络）,百事可乐开发了移动招聘AppPepsi Possibilities和移动版招聘网站，应聘者可以搜索工作列表、邮件列表，订阅百事可乐在社交网站上的职位列表，接受职位机会提醒，并通过移动客户端提交简历。,京东的组织构架,京东的培训变革,京东的培训创新,九、案例二：优秀HR玩转微信,根据2015腾讯全球合作伙伴大会的官方数据：“微信9月平均日登录用户达到5.7亿。 60% 微信用户是年轻人（15 - 29 岁）；年轻人平均有 128 个好友，大学毕业工作后好友增加20%。 微信已成为85后、90后这群职场的生力军最主要的社交、通讯工具。 在微
9、信火爆的当下HR们是否已经积极拥抱变化，开始利用微信的相关功能辅助开展人力资源工作呢？ 要知道，用好微信，日常工作更生动、快捷、简单、有效！,（信息来源：三茅人力资源网 杨良）,续一,微信招聘 微信招聘方式更容易被年轻人接受。 简历通知：绑定招聘网站的公众号后，HR可以随时刷新招聘职位、掌握简历投递情况、第一时间查看候选人简历，让优秀人才不再擦肩而过。 发布职位：在朋友圈、微信群发布招聘信息后，企业可以精准有效、方便快速招募志同道合者；还可以在企业公众号中开发招聘功能，接收候选人直投简历。 扩展宣传：在传统的招聘渠道上（招聘网站、现场招聘会等）添加企业二维码等信息，帮助候选人登录企业微网或关注
10、公众号，快速了解企业概况、职位信息。 联络候选人：随时与候选人保持沟通，便捷帮助候选人了解更多职位信息；利用微信向面试者发送位地址信息，为候选人指路，一个位置信息体现公司贴心及人性。 分析候选人：通过查看候选人的朋友圈，分析其工作、生活、精神状态，判断候选人与企业文化的匹配程度，让背景调查更加全方位。,续二,文化宣传 新闻动态：利用企业公众号向公众或员工推送、解读行业&公司的各类新闻，扩展企业形象宣传渠道，树立企业良好的社会形象。 员工风采。记录日常工作精彩片段，发布图、文、声、影并茂的场景信息，让员工分分钟上镜，享受明星待遇，体现团队和谐。 通知公告。公司内部如搬家、装修、搞活动等再也不用贴
11、海报或往公告栏里挂通知啦，利用朋友圈或公众号发布，广而告之就这么简单。 红包寄情。不定期地动员老板在公司内部微信群里发发红包，活跃组织氛围，小实惠也能有效地凝聚员工的心。,续三,培训学习 在传统线下培训培训的基础上，充分开发微信的线上培训功能，发挥微信不受时间、空间的特点，组织知识分享和微课培训。知识分享：将业内最新的行业动态、前沿知识等文章发布到公众号、朋友圈，让员工第一时间掌握最新资讯。 微课培训：用培训微信群安排培训活动，在微课堂上实时语音授课交流，解决异地培训的难以有效组织的难题。,续四,员工管理 沟通渠道：HR可在微信上直接向员工解答相关办事流程、规章制度，用贴心服务体现员工关怀的细
12、节。 远程会议。在微信群上建立异地联系机制，日例会、周例会、月度会议等可跨越地域障碍，节约时间及差旅成本。 组织活动。组织员工活动时，大家喜欢什么活动（来投票）、活动详情发布（随时查）、进行报名收费（直接交）等，统统用微信搞定。 社保公积金查询。指导员工关注当地社保局、公积金管理中心的公众号，实现员工缴费情况的实时查询。,第二讲 去中心化下的 “机械式”组织创新,一、传统组织的设计思想,标准化产品 产品短缺，消费者被动接受 机械式扩张，带来产量规模提高 企业封闭 资本话语权 权威管理，人治 员工处于生存期，需求单一 信息闭塞,二、新常态下的组织困局,各自为政 画地为牢,任务中心 执行力弱,小企
13、业,大企业,制度不少 效果不好,三、新常态下的组织创新,大道至简效率优先 扁平化，法制化去权力中心 去层级贴近客户 自主化客户价值 团队化个性化服务（对内、外部客户） 授权释放创新，内部创业 项目化结果,四、组织结构模式创新,金字塔崩塌 蜂窝状组织模式的出现,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,五、什么是蜂窝状组织结构,蜂窝由无数个大小相同的房孔组成，房孔都是正六角形，每个房孔都被其它房孔包围。蜂窝状组织结构：由各类小组组成的混合体组织方式。小组分别负责不同的职能和任务。可以快速增加和减少小组、小组内的工作内容或数量，具有较高的工作弹
14、性。,小知识： 三叶草组织方式由三类经纬分明的成员群体组成的组织，每类群体雇佣期限和条件不同。,不同于传统的矩阵制结构 1.矩阵制的成员功能确定，而蜂窝状结构成员职责不确定，需要依据任务调整。 2.矩阵制的成员隶属关系仍然在原单位，而蜂窝状结构成员隶属关系归小组。（可以避免矩阵制的“多头”领导） 3.矩阵制结构的工作更加程序化和规范化（项目管理模式），而蜂窝状结构工作由明确目标，但工作计划等不清晰，需要不断“迭代更新”。,六、蜂窝状组织结构设计原则,组织设计与变革原则,最少岗位数原则,不相容职务分离原则,最少层级原则,有效授权原则,编制控制原则,弹性原则,客户原则,七、蜂窝状组织设计方法,小组
15、工作中说明书,负责人 成员 职责 ,蜂窝状组织设计方法（续）,建立二级部门层级（高管、部门负责人） 组建小型项目团队，满足客户需求，实现组织既定目标 小型团队建立的依据：产品、技术、客户、问题改善等 蜂窝状组织模式的适应条件： 1.员工职业化成熟度高 2.知识型员工 3.目标统一,八、制造型企业的组织变革,特点： 1.人员职业化水平参差不齐 2.标准化产品比重较高 3.转型期 4.管理层级多 5.混合所有制改革，带来组织整合,决策 运营组织 绩效改善 创新,模块化标准 标准执行,变革的策略有机式组织，将蜂窝状组织“嵌入”现有机械式组织中 1.主角：部门经理、车间主任、班组长、知识型员工 2.职
16、责：组织执行，团队负责人，团队管理者，团队成员 3.普通员工：执行标准 4.团队组建：部门负责人主导，聚焦客户需求确定目标,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,组织演变“三步曲”,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,车间,班组,A项目车间,B项目车间,C项目车间,成立项目型小组 实现小组目标 形成工作规范,第一步 准备阶段,用团队方式替代传统职能部门的功能 简化组织部门和层级,第二步 融合阶段,层级减少 团队工作模式形成,第二步 成形阶段,九、组织变革的配套措施,简政放权 去行政化 依法治企 尽职调查 领导风格转变 制定“模块化标准” ,十、动态团队的搭建（即兴组队）,探查 （1）划清边界 （2）面临的挑战有哪些？ （3）需要什么样的专业去解决？ （4）需要哪些额外资源? （5）哪些团队成员，在什么阶段，可以参与到不同的团队中？ （6）,
