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1、把所有“鸡蛋“放在微波炉里问题： （1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分） （2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（10分） （3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？（10分）1.答:战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。企业战略是由组织最高管理层制定的，是企业家经营管理思想的集中体现。格兰仕战略转移的依据有以下几点： (1)60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至90年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟； (2)微波炉在中国却
2、是新兴行业，曙光初现的产品，随着大家电的普及、人民收入和生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场； (3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。2.答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。格兰仕以战略眼光选择微波炉行业，
3、集中全部资源，大胆且成功地战略转移： 第一：关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉; 第二引入一流的设备 、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大; 第三专一化生产这一品种，做大、做强、做精; 第四实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为251；1996年产量为65万台，市场占有率为 3485；97年产量接近200万台，市场占有率为 476，高居全国国内外品牌第一位。 3.答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额
4、或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环境的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。“将所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”将这句话引入经营上就是选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化的经营，这是中小企业经营战略的理想选择，在企业势力不强、内部资源不足的情况下，企业应优
5、先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成为大企业。,案例 成荣的授权计划 问题： （1）你认为成荣面临的主要问题是什么？（15分） （2）你对成荣的授权计划有什么好的建议？（15分）答1：成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题是： 第一：成荣的领导方式属于专制式，这是一种独裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决策，从不考虑别人的意见， 领导者预先安排好的一切工作内容。工作程序、工作方法，下级只能服从，除了工作命令之外，领导者从来不传播更多信息。下级没有机 会参加决策方案的制定，而只能奉命行事。成荣控制公司达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下属只是
6、他可以随意支配的助手。虽然 在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来的高强度的工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。但是 当下属将要执行各项计划的时候，成荣便开始担心，虽然在顾问的劝说下成荣打消了干预的念头，但这些已表现出原本成荣达30年之久的专 制式领导并非由授权计划而得到真正的体现，而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制止，不听任何解释的作法更是表现 出成荣的专制式领导方式。 第二：成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态，“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上的表现， 把自己认为强加在别人头上，并不容许做任何解释，这些训斥
7、的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。第三：成荣与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通，会议中， 成荣没有听清楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计划的原因。双方都未以对方所预期的自我状态体现，而造成冲突以至于会议中断。答2：对于成荣的授权计划的建议有：加强公司的管理制度建设，真正授权给下属，实行适当的分权管理。授权是上级主管者随着职责的委派而交部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。对于授权计划的建议有以下几点： 第一：改变管理作风。由原来的专制式领导方式变成参与型领导方式。在下放权利的同时保留知情权与建议权利。 第二：必须调节成荣的心理
8、状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”，客观理智，尊重他人。 第三：有效授权，注意向下级授权者明确所授权责任的责任，目标和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。 第四：提高沟通技巧，善于倾听，避免产生冲突，导致沟通的失效。,案例 厨房失火问题： （1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（10） （2）什么是预先控制？（8）其对于有效的管理具有怎样的意义？（12）答（1） 这个案例主要蕴含了管理的控制职能。 控制是组织一项重要的管理职能。它是管理者为保证组织目标以及为实现目标所制定的计划得以实现，管理者对计划的执行过程进行监督、 检查，如果发现偏差，要及时采取纠偏措施的过程
9、。控制是组织的一项重要的管理职能，在管理实践中具有不可替代性，控制工作是组织中每一个管理人员的职责。（2） 预先控制，又称为前馈控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取 措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 预先控制就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据 信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，因此，控制在信息反馈和采取纠偏措施之 间往往由于存在时滞而使管理者丧失了纠正偏差时机。也就是说管理更需要在问题发生之前就采取有
10、效的预防措施即预先控制，在问题发生 之前就采取有效的预防措施，可以避免偏差和损失的发生。,案例东方电力公司的计划工作问题： （1）计划工作的步骤是什么？（6分） （2）怎样才能使该公司有效地制订计划？（12分） （3）如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（12分）1.答：计划工作主要是指制订计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。完整的计划工作应包括以下的步骤： （1）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析。（2）确定目标。对形势和
11、机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标。（3）明确计划的前提条件。分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。（4）提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。（5）评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标、计划的前提条件。（6）选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案。（7）计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。 （8）编制预算。用预算形式使计划数字化。2、答
12、：首先根据公司内外环境及其变体趋势，公司的自身资源状况确定公司的总目标，再制定各部门的分目标。分目标的制定要以总目标为依据，各部门之间必须相互协调，彼此呼应，融为一体，切忌独立决策、各行其是。只有这样才能有效地制定计划。3、答：根据东方电力公司的性质，可以按照计划的广度分类将计划分为战略计划和作业计划。战略计划应有于整个组织，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。 作业计划是规定总体目标如何实现 细节性的计划，是以某项职能或活动为对象，有中低层管理人员根据战略计划的要求来制定，内容具体，操作性强。东方电力公司先确定企业在一定时期内所要达到的目标，根据这个目标制定一个长远的
13、战略性计划，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤和措施。由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线制订作业，即将战略计划分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致。依本案例的具体情况，还可以按照组织管理职能进行分类。通常与组织中按照职能划分的部门相对应。那么，企业的各职能部门在战略计划的框架下，制定本职能部门的具体计划。,案例飞跃自行车厂的困境问题： （1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？（10分） （2）对于张厂长来说，当他做决策时，要特别
14、考虑那些环境因素？（10分） （3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？（15分）答1：(1)减产的主要制约因素是员工失业等；(2)转产的主要制约因素是技术和人才等； 外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么，不可以做什么或者暂时不能做什么。燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标，因为从外部的扶条件来说，近期的实现太阳能自行车的设计、生产和销售是不太可能的。 当经厂长在外部环境变化前，想通过自身的变动来摆脱困境时，显然
15、又遇到了来自内部环境因素的制约：(1)人力资源和技术资源的制约，飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的，飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，k另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。(2)资金资源，当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自职工的思想以及组织内部原因的利益格局。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当花那个代价是否应当让一个外面的人来打破组织内部的分配
16、机制的认同，由此我们最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内部原有的关系格局和利益机制。 (3)兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。答2：对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？对于张厂长来说，当他做决策 时候，要特别考虑以下环境因素：外部环境与内部环境。一、组织的外部环境是指对组织的绩效产生潜在影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境。（1）宏观环境：即社会在环境，是指对某一特定社会中的所有组织都产生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境和全球化环境等。（2）产业环境：又称具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素，包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴等。 二、组织的内部环境是指组织拥有的资源条件，由组织内部的物质环境和文化环境组成。 （1） 组织的物质环境：是指组织拥有 的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。（2）组织的文化环境：一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度及健全的组织结构等；二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学及组织的精神风貌等。答3：如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出他的任意选择。,
