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1、1,企业组织设计的内容,王兴茂2014,2,组织设计定义,所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。 通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。,3,在什么情况下需进行组织设计,新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；组织结构需进行局部的调整和完善。民企、国企在组织设计上一般存在
2、哪些问题？,4,民营企业组织结构的特点和问题,规范化程度不高 专门化程度不高 标准化程度不高 集权化程度高 职业化程度不高 内部关系复杂,信息传递准确及时 市场反应速度快 对业务人员合理授权，及时满足客户需求 灵活处理客户要求与市场的紧急情况,市场要求,企业现状,信息传递速度慢，容易失真 决策速度慢，市场反应迟缓 业务人员处理日常事务需要逐级汇报 市场压力上移，下属单位责任不到位,5,国有企业组织结构的特点和问题,规范化程度较高； 分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者； 标准化程度较高； 职业化程度不高； 内部关系复杂； 受国家政策影响大。,决策滞
3、后或质量不高,企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量,各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通,采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标,横向协调不畅,部门本位主义严重,6,组织设计的目的,反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力。有效地满足经营和服务的需要。 注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施。有利于整合所有资源，达成企业目标。 体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责。企业运作和责权利划分的需要。 促进绩效部门、
4、个人职责界定清晰，避免多头负责。有利于企业活动中各职能的划分、定位。 提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。有利于授权的固化。 利于员工成长职业化、成长空间，有利于激励机制的建立。,根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能,组织结构设计应遵循的原则,1,2,3,4,5,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以 统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理
5、的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和qi企业目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,8,组织建立的方针 第三十九条 华为组织的建立和健全， 必须： 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化 有利于提高协作的效率，降低管理成本 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续
6、成长,案例：深圳华为公司的组织设计原则（1）,9,第四十条 华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意 义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段 性 。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干 部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。,案例：深圳华为公司的组织设计原则（2）,10,组织设计的内容,在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容为： 应该建立几个管理层次？组织形状 设置多少
7、个管理部门？部门设置 每个职能部门的职责权限是什么？权力分配 每个部门的岗位如何配置？专业细分 每一级的管理层次又起着什么样的作用？集权分权,11,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销
8、售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度,组织设计直接要回答的问题-组织形状,组织形状 权利分配 部门设置 专业细分,12,组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本
9、压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计直接要回答的问题-权利分配,组织形状 权利分配 部门设置 专业细分,权力分配组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。,13,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业
10、职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计直接要回答的问题-部门设置,组织形状 权利分配 部门设置 专业细分,部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织,14,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地
11、理分布型 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计直接要
12、回答的问题-部门设置,组织形状 权利分配 部门设置 专业细分,15,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验
13、 客户型的缺点 与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,组织形状 权利分配 部门设置 专业细分,16,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,组织形状 权利分配 部
14、门设置 专业细分,17,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流,组织设计直接要回答的问题-部门设置,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,客户经理1,客户经理2,客户经理3,组织形状 权利分配 部门设置 专业细分,18,4种形式的结构除职能型为成本
15、中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理,组织设计直接要回答的问题-部门设置,组织形状 权利分配 部门设置 专业细分,19,组织设计直接要回答的问题-专业细分,组织形状 权利分配 部门设置 专业细分,专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如
16、接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。,20,思考与讨论,是否存在“正确的组织形式”在组织的管理159-160页，德鲁克说：一个多世纪以来，对组织的研究一直基于这样一个假设：存在或必然存在一种正确的组织形式。最近几年，我们又把“团队”吹捧成一种几乎适用于各种组织的正确组织形式。然而，不存在某一种唯一正确的组织形式，这一点在今天已经明白无误。而只存在具有不同长处、局限性和特定用途的组织形态。显然，组织不是一种绝对的东西，而是一种能使人们富有成效地组合在一起工作的手段。,21,合理的组织的特征,1 怎样组织才能把注意力集中在客户所需要的东西上，并且保证不被其他东西分散注意力?,2 怎样组织才能使我们的员工能够真正完成他们应该负责的任务？,3 怎样组织才能使企业的最高层，即高层管理者们真正完成他们的任务？,
