华为人才体系(个人学习总结)

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1、华为人才体系,高维学堂学习分享,以人致胜的系统方案：华为人才管理的三大机制,三位一体的人才管理 精准选才：华为人才甄选与优化配置 速培育才：华为人才队伍的加速成长 有效激励：华为人才动力潜能的激发,识人不易,绝大多数管理者对识人充满自信，但实际上辨别人才的准确率不超过50% -美国管理者协会,华为如何精准选才：人才标准+人岗匹配+核心工具,人才标准：核心价值观+岗位能力素质 人才：高价值观认同+高岗位能力 人裁：低价值观认同+低岗位能力 优选人才：高价值观认同+低岗位能力素质 次选人才：低价值观认同+高岗位能力素质 人岗匹配： 一个萝卜一个坑 坑大萝卜小，盖不住，业务无发展； 坑小萝卜大，放不

2、进，人员留不住； 核心工具 STAR面试法（Situation/Task/Action/Result） 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能 不能迷信过去的成功经验，面对变化，任何经验都不能成为未来的向导,案例分享：如何识别应届生？,从应届生中挑选销售人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？其中学习能力如何考察？,案例分享：如何识别应届生？,从应届生中挑选销售人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？其中学习能力如何考察？ 人际理解力（情商） 口头沟通（口吃的销售冠军） 坚韧的毅力（脸皮城墙化） 说一下与父母/同学/老师/男女朋友爆发的最激烈的冲突？当时情况如何？怎么解决的

3、？有什么思考和总结？ 自我认知的强弱：是否善于自我反思 新事物的掌握速度：非洲市场卖鞋案例（全是市场；没有市场；其他）,案例分享：如何识别应届生？,从应届生中挑选研发人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？,案例分享：如何识别应届生？,从应届生中挑选研发人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？ 创造力 逻辑思维能力 成就导向 龟兔赛跑，在兔子不睡觉的情况下，乌龟如何赢得比赛？,案例分享：如何引入外部关键人才,应聘者A和B均符合岗位资格要求，其中A的相关工作经验更丰富，B的综合素质更佳，究竟应该录取哪位？ 华为选B，因为变化太快，过去的经验无法指导未来的成功 外招营销人员，考察哪些能力？如何面试？

4、做事：市场策划能力（友商/产品/优劣势分析/客户识别与吸引等） 做人：客户关系处理能力（如何扭转危局？例：从投诉到签单） 签单：项目运作能力（成功项目经验/背景调查等） 公司的部分管理者，出于自我保护的考虑，只愿意录用能力相对不高或非常听话的应聘者，如何规避？ 逐级提名，跨级任命（引入第三方） KPI的目标挑战性设置更高（设置高标准） 增加人均产出的KPI（找1个拖后腿的可以勉强支持，找3个绝对完不成，如果找3个还能完成，目标的挑战性绝对不够） 如何加速外部人才融合 新员工思想导师制 高级管理人才引入后的“金色降落伞”计划 高级专业人才的“因人设岗”计划（给与副职，平稳过渡）,案例分享：如何做

5、内部选拔,某岗位对专业技术水平要求很高，因此考虑选择候选人A到该岗位，但该岗位也确实要求一定的管理能力，而A在此方面非常弱，如何处理？ 狼狈计划/政委制/AB角（李一男和徐文伟） 候选人最适合该岗位要求，但如果选择他的话，则他之前负责的部门可能出现无人可替的问题，如何处理？ 暂时兼任、限时培养，逐步替代，按时退出 某部门是公司新成立的重要部门，选择什么样资格的人更佳可以胜任？ 市场洞察力（相同市场给不同候选人，分别听市场的理解和打法，总会有惊喜） 目标执行力（定目标且能坚定不移的执行，相信相信的力量） 带团队能力（5级领导力）,五级领导力,20分的领导力：靠职权力 40分的领导力：靠个人关系（

6、比如同学、亲戚、朋友） 60分的领导力：靠业绩和战功（打过胜仗） 80分的领导力：靠下属成功（成为领导前，成功取决于自己；成为领导后，成功取决于别人） 100分的领导力：靠品格/愿景/目标（愿景和目标本身是有激励作用的；郑宝用，清华博士第一年，任正非到北京，一小时劝其放弃修学加入华为案例）,华为人才配置方案：团队班子搭建,共同的核心价值观：道不同，不相谋 能力特长互补：用其所长，辅其所短（任正非是远光灯；孙亚芳是近光灯） 一把手四类型如何适配业务： 强领导（使众人行，近似忽悠）+弱管理（计划组织协调控制），适配创业型企业领导者，郑宝用案例（制度践踏者） 强领导+强管理，适配规范型企业领导者 强

7、管理+弱领导，适配企业运营管理者 弱管理+弱领导，适配专家或顾问身份 华为经验：价值趋同，优势互补,华为人才配置方案：用人评估,1998年前，看业绩晋升 1998年看业绩+能力晋升，其中培养和提拔人才占KPI权重35% 2003年以后，用业绩决定奖金，用胜任力和任职资格决定晋升 案例 2002年，华为主营业务瘫痪（港湾事件） 操办假上市：稳定军心，找中金CICC 初次接触朱云来，11个部门中，业绩第1，当年未被提拔 调岗接手倒数第一的部门，次年业绩排第7，当年获得晋升 结论： 业绩一定和奖金挂钩，就算是天上掉馅饼也得让人吃！ 业绩不能和晋升挂钩，因为天上掉馅饼是环境因素，而非能力因素 业绩好，

8、可能和项目重要程度相关，好业绩可能是更高层面的投入导致的结果（华为军网退出事件） 业绩不好，不意味着能力不行，也许是高目标导致的低业绩 业绩结果定了，分的钱就定了，和KPI达成率无关，低达成率也分同样的钱，为何要降低业绩标准？ 永远无法达成目标，是对员工做了非常好的期望值管理,朱云来,期望值管理,人性是贪婪的，有多少吃肉骂娘的事情在身边发生？ 员工期望年薪15万，给18万，员工觉得还行 员工期望年薪20万，给18万，员工觉得不行 解药：高标准、严要求 绩效考核：A（杰出10%）B（良好40%）C（正常45%）D（需改进5%） 高标准：部门中最优秀的员工玩命干，才能达到的目标才是杰出目标，才能得

9、A 严要求：1998年绩效目标结果，华为33个办事处，仅有3-5个能完成目标，小部分不及格 小案例：给的目标和愿景具备挑战性，可有效控制期望值（国内第一/世界第一） 结果1：永远达不成100%，非A员工绩效结果差，但当年仍然分奖金，分多少，员工都产生亏欠感 结果2：结合给火车头加满油，让得A员工的钱多到不好意思，也有亏欠感 最终结果，无论何种绩效的员工都对公司有亏欠感，华为能没有凝聚力和战斗力吗？,华为人才队伍加速成长要诀,向竞争对手学习（思科/爱立信/中兴），自上至下的全面洞察 向失败教训学习（马来西亚电信案例），复盘沉淀，案例结网 业务上：从理论到实践需要一个训战过程（训战结合） 鼓励：少

10、将（能力强）班排长（人员少） 复制：20个代表，如何快速通过复制，产生149个国家代表 20中选TOPX，按地域差异化选拔，X为最少的能代表全球特点的人数 华为大学作为组织者，让X个人，每人出10个作为代表遇到的最头痛的问题/业务场景 得到10*X个业务场景，合并同类项，得到Y个完全不同的场景 给统一课件模板，分配Y个场景的开发任务给X个人，限期出教材+考题+实际场景还原推演（如海外政府查税，政府关系紧张等场景如何应对） 开发后给与X个人TTT赋能培训 分阶段开班，覆盖未来代表的储备金种子，1年内逐步实现空白地区储备代表上岗，胜任力较高 2015年后增加伞兵周概念，循环赋能，保持最新鲜的场景或

11、问题案例更新 能力上：基于每个培养对象，每人最多2个关键改善项的加速培养切忌贪多，希望把太平洋的水煮沸,人才成长加速器：构建人才成长环境,公司制度中明确规定，不能培养本岗位接班人的中高层管理者不能被提拔 将人才培养成效作为管理者的重要KPI指标，越不培养权重越高 将人才培养能力作为管理者胜任力的重要标准 案例：人才培养，能力复制是企业完成快速扩张的基石，一把手的眼光和决策决定企业未来的走向 孙亚芳，成都电子科技大毕业，第一份工作是北方电信（外企，加拿大的华为），华南区营销总经理； 89年挖到华为，既懂中方市场，又懂外国竞争对手，故主动请缨，上阵杀敌； 任正非并未批准，而是让其构建全国销售人员培

12、训体系 11个月的培训结束后，任总派孙亚芳去武汉烧ZTE粮仓，当月华为销售额从1000万提升至3000万，净增加2000万，利润近千万 当时CFO纪平和任总开玩笑说，早让她去武汉，11个月能赚1个亿了 任总严肃批评纪平，目光短浅，那全国的销售团队未来贡献的收入又岂止1个亿,有效激励：华为人才动力潜能激发,绩效管理的目的 初级目标：衡量价值贡献-薪酬激励 中级目标：寻找差距，持续改善-提升业绩 终极目标：目标一致，利益趋同-上下同欲（PBC） 绩效管理要点：无法衡量就无法管理,绩效管理如何激活跨部门协调？,以客户价值实现为最终目标，内部KPI指标上下互锁 Case1： 研发-生产-销售-服务-最

13、终实现客户价值最大化 实际情况：铁路警察，各管一段 部门主管更重视垂直领域KPI达成，忽视横向沟通协调，环环不顺，导致最终客户价值受损 如何互锁？生产和销售部门各提出1个研发部门最影响生产环境的要素，将其列为研发部门的KPI，权重不得低于20%；同理，服务对销售和生产部门也提出互锁指标，通过横向KPI的设置，促成客户价值实现的顺畅性 Case2: 2002年，英国客户访华，参观华为供应链，梁华任供应链总裁 客户：华为供应链体系最重要的KPI是什么？ 梁华：华为非常重视及时发货率 客户：我们不关心你们何时发货，我们更关心何时到货 反思：如此自我的KPI设置，如何能保证客户价值？华为真的是以客户为

14、中心吗？,胜则举杯相庆，败则拼死相救要有激励体系做支撑,从个人底薪+提成的方式切换到团队分奖金的方式 自己吃饱，全家不饿的方式只能养出东北虎，无法培养狼群 学习狼性，首先要构建狼的环境，从狼变羊易，从羊变狼难 Case：内蒙古市场攻坚 99年1月，整个内蒙古只有包头有个订单，其他7个片区的负责人主动集中到包头，统一由包头项目经理指挥作战 中兴模式为片区负责制，不同片区有竞争关系，各自为战，无法形成合力 员工数量比：8:1，华为8个区的资源集中打1个区的项目，攻坚结果毫无悬念 蛋糕越大，奖金越多，包头，赤峰等所有片区共享奖金包 多劳多得，优者多得（非大锅饭），各片区按绩效贡献排序，设置奖金比例,

15、不同业务的差异化绩效指标,核心主营业务：考核利润 重点新业务考核：市场准入（产品随时可卖）+客户关系成熟度（能请到客户决策者参观华为） 重点机会点探索：机会价值（预期） 切忌：一套指标考核全公司 Case： 某公司为了海外扩张发布指标，所有区域，海外收入占比20% 广东分公司去年海外占比已达25%，云南分公司去年海外占比是0% 若执行规定，广东要缩小业务；云南分公司直接放弃该指标,案例分享：华为如何设置研发部门考核指标,TTM（新品）：Time To Market CD（老产品）：Cost Down 质量：新品质量问题闭环率 预算：研发产品预算执行率，不能过度花钱，也不能过度省钱 内外部客户满

16、意度 归纳：指标设计四项基本原则 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则（灰度、妥协）,绩效管理三大关键,强制A比例，不得高于20%，且要越来越少 强制区分ABCDE，差异产生驱动力 一定要有退出机制（劳动法中唯一合理解雇员工的因素就是被证明长期无法达成合理绩效要求，且员工认可）“放生”给组织一条活路，也给员工自己一条活路,理解员工需求，是人才保留与激励的前提,薪酬 氛围（文化等软环境+地域等硬环境） 职业发展,激励的目标是持续提升员工敬业度而非满意度,Offer与合同是法律契约，说破就破 敬业度是心理契约，异常兼顾 影响员工敬业度的四个主要因素 Top1：职业发展机会（天

17、花板） Top2：直接上级的管理水平（离职主要原因） Top3：公司认可程度（工作内容有无价值） Top4：公司的福利待遇（生理需求） 其中，职业发展的本质是给与更大的责任，授权其实就是授责 激励体系中适当增加薪酬带宽，职位可以不变，通过增加授权，进而增加薪酬激励，也是有效激励,非物质激励：认可员工的成就，可正可负,认可是一门领导艺术：没有员工愿意做可有可无的工作（高速路收费） 工作要找到意义，人的一生要通过工作留下可骄傲的作品（课程开发的署名权、研发算法的命名权等） Case1：认可可正可负 1999年，中国区一共11个事业部，其中10个业绩超过ZTE 有1个事业部业绩落后于ZTE，事业部一把手为刘习武 任总开会表扬了所有事业部的成绩，特别鼓励刘习武，并询问他何时可以超越ZTE 刘承诺2000年10月超中兴，任总当即承诺若达成，则事业部每人发一个金牌 若没超越，则为他们在公司立上一个耻辱柱 Case2：1999年，深圳体育馆呆死料颁奖大会 销售预测不准，业绩未达成的主管，颁发积压库存产品,