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1、企业战略管理,引子,龟兔重赛与战略运筹 新寓言故事：兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当它到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面,引子,这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。可以说，战略决定胜负，这对我们的企业具有重要的借鉴作用。今天的企业已进
2、入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。有报道说，国外的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60。,一、什么是企业战略？,企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,战略回答三个问题,能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？,战略管理层次,没有战略的组织就好像没有舵的船，只能在原地打转。,乔伊尔 罗斯,迈克尔 加米,1 为什么制定战略,1.1 国家强盛的需要 1.2
3、 企业自身的诉求,1.1-国家强盛的需要,从有文字记载的夏朝开始，我国历史上经历了夏、商、周、秦、汉、魏、蜀、吴、晋、隋、唐、辽、宋、西夏、金、元、明、清等18个朝代（83个王朝）。其中最强大的王朝是周王朝、汉王朝、唐王朝、明王朝直到现在的中国，按历朝时间间隔来算，恰恰是700年，可谓700年一轮回，现在正是中华民族伟大复兴的时代。,第一次：15世纪明朝中叶。航海家郑和受命七下西洋，表明那时中国有比欧洲更大的航海能力，但中国没有把它转化为现实力量，丧失了一次重大机遇。而西方各国在“地理大发现”后迅速向全球扩张，随后开始了工业革命、文艺复兴等活跃时期。欧洲紧紧抓住这次机遇，第一次领先于东方。 第
4、二次：18世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还正陶醉于康乾盛世，朗朗乾坤，完全不知。,我国历代的发展机遇,第三次：19世纪末20世纪初，在电气技术革命和新古典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们正处于战火纷飞的清朝末年。当时中国和日本都已经意识到，东方远远落后于欧洲，必须向西方学习。但这次机遇面前，日本成为惟一搭上西方工业革命快车的幸运者，在短短几十年中崛起。而中国却没有进行政治、经济全面革新，最终越来越深的沦为半殖民地半封建社会。,我国历代的发展机遇,第四次：二战后美苏争霸的冷战时期以及科技革命的第三次浪潮时代。在电子技术革命和现代市场经
5、济理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代，全球化加速发展，以核能利用、计算机应用、太空开发、新材料研制为主要内容的第三次工业革命如火如荼，日本以及韩、新、马、泰以及台湾、香港地区等所谓“四小龙”、“四小虎”，经济迅速崛起。此时中国判断第三次世界大战“不可避免”甚至是日益临近，对国内阶级斗争的严峻性也进行了不适当的估计。中国却把大量精力浪费在连年的以阶级斗争为纲的内乱上，搞自我表现，闭关锁国，错失了又一次重大机遇。其结果是，中国部分错失了第四个战略机遇期，反而拉大了与世界先进国家的差距。 300年前的1700年，中国GDP占世界的近40%； 200年前的1800年，中国经济总量大约占全球
6、的33%，当时欧洲为28%，美国0.8%； 100年后的1900年，中国跌至6.2%； 2000年更跌到3.2%，而美国却上升到27%。,国家的强盛首先是企业强盛,一个国家崛起的核心就是优秀的大企业的崛起，特别是一大批世界级企业的崛起。大企业是一国经济发展的主要支柱，是一个国家财富的象征。相关研究表明一个国家的经济实力是否强大与该国大企业的发展程度呈正相关关系，即一国拥有大企业的数量越多，则该国经济实力也就越强。企业崛起是中国崛起的一个代表和缩影。 日本从二战后到1980年代末，维持了40年的快速增长；亚洲四小龙从1960年末一直到金融危机发生之前，维持了40年的快速增长。我国从1979年改革
7、开放至今30年，如果再有10年高速发展空间，中国是个必然产生世界级企业的大市场。因此，中国产生世界级的大企业是不容置疑的，会有越来越多的企业进入世界500强，这是大势所趋。,世界级企业的5个共同特征,一是主要业务生产规模和营业收入处于全球前列； 二是具有全球化的品牌形象； 三是对行业技术或商业模式的变革创新做出了显著贡献； 四是拥有自己独特的发展战略或商业运营模式； 五是公司员工具有的非常高的职业化和专业化水平，是所有国家遵守社会规范和道德的榜样。,中国产业发展面临的问题,基于要素成本的竞争优势难以支撑整个新型工业化进程 我国制造业雇员月平均工资大约是美国的1/22、法国的1/16、日本的1/
8、23、德国的1/23、韩国的1/14；我国工业用地平均价格大约是商业用地的1/5、居住用地的1/3；我国工业项目环境准入门槛和污染治理费用也明显低于西方发达国家。 低成本优势逐步减弱（越南、菲律宾等国成本更低，我国劳动力价格上升，人民币升值，税制改革，新劳动合同法实施）；粗放型增长带来了沉重的资源环境压力（可被征用的用地日益减少，环境污染治理成本快速上升，工业品在国际贸易中遭受的摩擦阻力越来越大）。,中国产业发展面临的问题,资源环境约束下传统的工业化发展模式已难以为继我国GDP约占世界的5.5%，但消耗的能源占世界总量的15%，钢铁占30%，水泥占54%；我国工业能耗占全国能源消费总量的70%
9、，石油、铁矿石、铝土矿、铜矿的对外依存度越来越高(超过50%)。我国工业有机水污染物排放量、氮氧化合物排放量已经处于世界第1位，二氧化碳排放量居世界第2位；我国环保监督部门认为每年因污染造成的成本大约占国内生产总值的10%。 发达国家的阻挠和制约：根据欧盟EuP指令，如果不提升产品节能水平，到2010年我国约有八成的家电产品将不能进入欧盟市场；欧美等一些发达国家纷纷指责中国消耗了过多的世界能源和资源，是新殖民主义者。 我国已提出2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%的约束性指标，实现这个目标需要付出巨大努力。,中国产业发展面临的问题,工业化进程中面临日益严峻的就业
10、压力从供给看，每年大约有1000万人需要从农村中转移出来；新增大学毕业生约600万人，加上需要就业的下岗失业人员和其它人员，每年需要安排就业的约达2000万人以上；GDP增长的百分点所带动的就业，从20世纪90年代的200万人，下降到目前80-90万人。从需求看，按经济增长保持8%至9%的速度，每年可新增800至900万个就业岗位，加上补充自然减员，可安排就业1200万人，年度劳动力供求缺口仍然在800万人左右。我国第二产业占GDP的比重接近50%，但就业仅占全国就业人口的26.8%；我国工业增速高达10%左右，而同期工业部门就业人口的增长率却只有2%左右，高增长并没有带来高就业，呈现出“无就
11、业增长”的变化态势。,消费占比,中国净出口占GDP的比重达9%，而国际的通行标准在3%以下；国内消费占GDP的比重不到40%，而国际平均水平则在60%。换句话说，中国过去高速的经济发展，是以牺牲国内消费来支持出口为代价的。但是，中国不能永远牺牲国内消费，只有当消费成为经济主导动力，才是大国经济成熟的标志。,改变经济增长模式，最重要的是提升消费对我国宏观经济增长的贡献比重，使我国经济由之前的“中国制造美国消费”的外循环变为“中国制造中国消费”的内循环，由生产型大国向消费型大国转变。 由生产型大国向消费型大国转变必须解决以下两大问题：首先要提升劳动在初次分配中的比重，提升普通劳动者的收入水平，这是
12、提升消费的基础；其次建立健全诸如医疗、教育、住房、养老等各个方面的社会保障体系，解决消费者的后顾之忧，提升消费信心，使消费者敢于消费。,中国企业在全球价值链中的地位,高端,21,不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时 孙子兵法,谁能领先一步 谁能技高一筹 谁将生存下去 谁将发展壮大,胜者统吃,今天的成败是由昨天造成的。 明天的成败是由今天造成的。,中国企业已进入战略经营时代,阶段1 生产管理时代,阶段2 销售管理时代,阶段3 营销管理时代,时间 (年),阶段4 战略管理时代,“只要生产出来”,“只要卖出去”,从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么”,产业整合 产融结合 公司治理 竞争
13、能力,1984-1988,1992-1997,1998-2002,2003-2008,阶 段,阶段5 战略转型时代,国际化 商业模式创新,2008-2013,在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。 杰克 韦尔奇,1.2-企业自身的需求,增长是企业崇高的价值追求！持续增长是每个企业的梦想！ 但是，并不是所有企业都能持续增长！,时间,0,企业要永续性发展必须克服单个产品的时限性！要么延长产品生命周期，要么有序开发多个产品！ 成功的企业比它的单项业务寿命更长，不会由于原有的核心业务渐渐成熟至老化而衰落，恰恰相反，原有业务的辉煌转化成为企
14、业在资本市场的号召力和对资金的聚合能力，通过有效的资本运营使企业能够源源不断地为新兴业务的成长注入大量资金，而正是新业务所带来的利润使企业保持持续增长。,单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对企业战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。,公司未来产业发展方向不明确,贵族期 钱被化在控制系统、福利措施和一般设备上 强调做事的方式，而非内容 内部缺乏创新 目标越来越短期化,鲁迅说：地上本没有路，走的人多了，也便成了路。 产业市场的发展逻辑：世上本来就有路，走的人多了，也就没有路可走了。 创新每一天，每天进步1 苟日新，日日新、又日新
15、,创新的思路寻出路,君子藏器于身，待时而动! -周易,企业离失败只有18个月 战战兢兢，如履薄冰 华为的冬天 充分发挥制度的诱致力,创业的激情谋发展,2001年2月华为总裁任正非的讲话以华为的冬天为题在中国管理界传播开来。“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,有的只是危机感。也许正是因为这样华为才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许只有这样,才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”,企业的总体发展套路,企业发展历程,初始化,企业的做大和做强,企业的两种思考方式,以行业分析为基础分析外部环境
16、 有吸引力的行业 制定战略 获得战略 实施战略 高水平的回报 适时的战略变革,以资源分析为基础分析内部环境 确认能力 竞争优势 有吸引力的行业 制定与实施战略 高水平的回报,一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率,内部导向型与市场驱动型企业,完全没有注意到外部计算机市场向兼容性发展的趋势，凭借自身雄厚的技术实力和市场基础，一意孤行的开发独立的Macintosh（麦金塔）系统。结果：这种典型的内部导向型的行为最终导致了苹果公司八十年代后期的经营失败。,及时的捕捉到了市场上的兼容性趋势，将顾客的这种价值取向整合到企业的经营中，并积极的同微软等软件生产商进行合作。 结果：这种市场驱动型的行为帮助IBM从苹果公司手中夺得了市场。,苹果电脑公司 VS IBM公司,作为高科技企业，诺基亚也没有少创新，创新砸下去的钱甚至还远远超过竞争对手。据统计，在过去10多年里，诺基亚在研发上共投入了400亿美元，相当于“苹果”公司的4倍，仅仅诺基亚那些被最终放弃的软硬件专利估值就在60亿美元，比如诺基亚的设计师早就在内部展示过一款仅配置了一个按键的触摸屏智能手机，那款智能手机可以收发电子邮件和玩游戏，而直到7年后苹果才推出第一款iPhone。,
