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1、V-up促进者培训总结,目 录,价值提升工作法概念 V-Fast快速解决课题 积极的倾听 小结,“价值提升工作法”，是东风汽车公司下属企业从日产公司导入的课题解决方法，在合资公司经过7年推广实践取得显著管理成效。东风汽车公司在此方法基础上吸收其他先进的管理理念和方法，并结合东风自主的管理方法，力求将它打造成“东风”自己的管理方法和工具的集合。“价值提升工作法”以课题研究为载体，是企业管理效率优化、经营业绩改善、组织价值提升的有效方式之一，希望通过导入工作方法，梳理管理改善课题，提升问题分析能力，在跨职能团队合作、问题高效解决等方面获得改善。“价值提升工作法”是东风集团总部借鉴东风有限“V-up
2、”及其它世界先迚管理方法，结合企业三大仸务（自主发展、国际化、可持续发展）、五个方面（业务重组、组织优化、体制创新、管理改善、协同发展），所推广的具有东风特色的有效工作方法。,何谓“价值提升工作法”？,价值提升活动的精神,理念 跨职能，跨文化 活劢的基本要素高透明： 基于事实的，透明度高的明确的决策是基本。广学习： 使用已被证实是有效的手法解决问题追绉济： 总是以提高效率和效果为目标具竞争： 客户的声音和标杆是活动重要的思考方法,行为 共激发：参加课题活动能切身感受到成果 达目标：课题要训定必达目标和挑战目标 强执行：团队为达成目标倾注全力 可衡量： 无法测量的东西就无法改善 可挑戓： 用创造
3、性的、革新的想法来解决课题,“价值提升工作法”的3大要素,V-Fast快速解决课题团队,V-Fast:V-up FAst Solution Team通过跨职能团队活动，快速解决提高工作效率的课题，提升公司业绩,V-Fast的特征 1、跨职能小组活动把有关人员以小组的形式集中在一起，通过一天的集中讨论对问题进行现状把握、分析原因、提出对策。 2、由领导人当场作出决策领导在集中讨论的最后，对小组提出的达成课题的对策作出决策。 3、促进者（Facilitator）,V-Fast团队构成,什么是促进者？,1、何谓促进者？,什么是促进者？,2、促进者的作用,在讨论时设置促进者，可以得到以下效果： 让参与
4、者更能集中在讨论内容方面，而不去顾虑会议进行的方法。 让参与者更能从流程的角度、客户需求的角度来观察讨论、判断决定于行动。 能活用参与者各自所拥有的智慧。 提高参与者的团结力。 提高会议的效率。 能够酝酿参与者对决定事项的达成意念。,促进者（Facilitator）的作用,促进者引导团队成员中各种各样类型的人员朝着解决课题的放行进行讨论！,V-Fast解决课题的流程,STEP 1 课题设定,STEP 2 小组组成与集中讨论的准备,STEP 3 集中讨论,STEP 4 对策实施,STEP 5 落实与评价,课题领导、业务负责人、促进者进行商讨，定义课题 （决定课题具体的目标值、交期、背景、前提条件
5、）,课题领导和业务负责人选定合适的成员并组成小组 收集课题解决/集中讨论所需要的数据/信息 促进者商讨集中讨论进行的方式,在促进者的推动下，进行开场、现状把握、要因分析、对策制定。 由课题领导对对策执行、不执行进行判断。,以业务负责人为中心，实施对策。 课题领导协助消除影响课题达成的障碍。,由课题领导、业务负责人 确认对策的实施、目标的达成程度。 评价成员的贡献，报告给各位成员的上司。 负责落实改善内容。,课题定义书,集中讨论进行表,课题达成计划书,课题追踪表,新流程/新规则,24个星期 （非全职准备期间）,1天 依课题而定半天、2天,13个月,步骤,内容,产出,Step1:课题设定,课题定义
6、书,1、课题的背景与目的：与上位课题的关系；紧急性、重要性；顾客的要求、意见、抱怨等；与其他部署及部门的关系；解决的方向性。,2、第2指标：为了达成目标，可能造成现状恶化的项目，针对这些项目设定指标。,2、设定定量的测量指标；第二指标指第一指标提升会导致相关指标恶化。,3、前提条件：指课题的使用范围、预算等，如领导不能变更的项目、预算或工时等资源上的限制、研讨的对象。,Step2:团队构建和集中讨论的准备,参加者：领导、牵头人、促进者、成员 所需时间：12天（各人）但期间为23周 输出物：【课题定义书】-完成成员栏【集中讨论进行表】-集中讨论所需要的数据/信息/提示物,Step3:集中讨论,参
7、加者：领导、牵头人、促进者、成员、书记 所需时间：0.51天 输出物：【课题达成计划】,Step3:集中讨论-开场,Step3:集中讨论-领导提示课题和Q&A,Step3:集中讨论-讨论,Step3:集中讨论-制作课题达成计划,Step3:集中讨论-提案与领导判断,Step3:集中讨论-评价,Step4:对策的实施,参加者：领导、牵头人、促进者、对策实施人 所需时间：根据对策而定 输出物：【课题追踪表】,Step5:落实和评价,参加者：领导、牵头人、对策实施人 所需时间：根据对策而定 输出物：标准流程、规则等,讨论中使用的工具-可视化,课题的现状把握 （提出和整理想法）,原因的分析 （把握方向
8、）,方策的研讨 （提出和整理想法）,挑选方策,亲和图/头脑风暴,亲和图/头脑风暴,亲和图/头脑风暴,Pay-off矩阵图,流程图,优缺点对照表,确认问题点,整理问题点,提出方策,把握现状流程与明确问题点,M E C E的想法,注意,即使按部就班的使用工具，也不一定能确保得到合适的结论！ 勿拘泥于100%的正确度！,讨论中使用的工具-可视化,流程图,A部门,B部门,C部门,1,2,3,4,终点,起点,Y,Y,N,N,主要工作,1、事先制作流程现状的草案，在集中讨论会中确认。 2、专注于手机原始的事实状况。 3、将发生问题的实际作业顺序制作成流程图。 4、全员一起确认顾客是谁，顾客的需求是什么。
9、5、思考能满足顾客需求的必要的、最简单的流程。 6、将使用的表单贴付流程处，有助于对业务内容的理解。,1、早起就试图详细的分析产生问题的步骤和作业。在开始阶段应尽量避免拘泥于细节 2、不怀疑现有的流程图，自认为符合实际。基准书规定与实际的做法可能有差异。 3、花太多的精力制作一个自己认为完美的流程，而遗漏重要要素，未描述真实的状态， 4、在最初的阶段评价流程的好坏。,亲和图,为什么卖不出去？,B,A,亲和性,想法A,想法B,为什么卖不出去？,A,B,C,D,1、勉强将并不关联的便利贴归类在一起。（ 总是会有无法归类的便利贴，这是没有关系的。） 2、提出想法时，想法的内容容易偏向某一方面。 3、
10、针对想法本身，议论其正确或不正确。（待整理出想法之后必要时再发言讨论） 4、陷入长时间的讨论与议论。（在适当的时候切断讨论与议论） 5、一张便利贴有两个以上的意思（将其分为两张便利贴）,为什么卖不出去？,5点,亲和图权重排序法,在对提出的想法进行挑选时，通过圆点贴确认权重： 在短时间内达成共识；鼓励全员参与；将参加者的想法可视化。,想法A,想法B,D想法C,D想法D,3点,1点,1、将红、蓝、绿的小圆贴各一张发给参加人员，各代表5点、3点、1点，请参加人员对想法进行投票。 2、计算投票结果，决定顺位。 3、参考排出的顺序，在全员共同认可的前提下挑选本次要讨论的项目。,Pay-off矩阵图,首选
11、区,次选区,搁置区,1、由小组确认评价维度的合适性；2、小组共同确认解决方案的效果和见效速度；3、从首选区次选区的顺寻选择优先方案。,促进的基础积极的倾听,观察进行状况，并予以掌控： 时间如何分配的 为了达成目标，该做的工作是否都做了？ 全员是否积极参与 讨论要记录在记录纸、便利贴中 引导出共识（团体的意见） 提示合适的工具 针对有问题的行动和发言做出适当处理,做什么？,不判断亦不评价，彻底了解对方 帮助对方坦率地说出自己的需求、意志、动机、烦恼 帮助对方挖掘自己的深层心理 帮助对方拓宽选择面 帮助对方坚定自己的意志,倾听的目的,促进的基础积极的倾听,热心倾听 对于对方的发言诚恳地表示兴趣 目
12、光的接触或是姿势适度的附和 提供对方表达意见或感情的空间（等待对方的发言） 注意非语言的信息（表情、动作） 表达理解 使用别的字眼来重复对方的发言 反映对方的感情 表达认同 通过提问促进对方思考 挖掘式提问-有什么问题？ 启发式提问-该如何是好呢？ 拓展式提问-没有其他的选择了吗？为何会变成这样？,倾听的基础动作,V-Fast小结,5,V-fast解决课题的5大步骤： 设定课题-团队组成与集中讨论的准备-集中讨论-对策实施-落实评价,6,集中讨论的6大步骤： 开场破冰-领导提示与Q&A-讨论-制定课题达成计划-向领导提案和领导判断-集中讨论的评价,3,问题解决的基本流程： 现状把我-要因分析-对策提出,2,领导的2次出场： 领导提示与Q&A和向领导提案和领导判断,收获与总结,（）理解和体会“价值提升工作法”快速解决课题团队活动的目的。 （）掌握课题解决的重要角色-促促进者的主要任务掌握基本的促进技巧；学会使用一些基本的工具；掌握一些遭遇抵觉时能够打开局面的方法。 （）掌握如何准备快速解决课题团队活动的集中讨论，完成集中讨论进行表。 （）培养能够成为一名合格促进者的自信。,期待与您共同沟通与交流！,Q&A,
