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1、管理沟通：成功管理的基石 第十章 跨文化沟通与谈判技巧,主讲教师：黄爱华 2010年5月,1,2,学会跨文化沟通,“引题”启示: 掌握与不同文化沟通的技巧 案例13-2的启示： 沟通在跨文化管理中的重要性,3,一.什么是文化,文化的多种定义： 被一个群体的人共享的价值观念系统 人为创造的、被他人认可的观念，给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界有意义的环境，并由上一代传递给下一代 某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法 由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富 文化的特点： (1) 群体共享 (2)客观显性或主观隐性 (3) 对群体中的人产生影响 (4)代代相传，但变化缓慢,4
2、,5,二.文化维度的差异,个人主义与集体主义 高语境与低语境 权距离 长期-短期导向 时间：直线式、变通式还是轮回式？,6,个人主义 关键的单位是个人 空间和隐私都很重要 沟通倾向于直接、明确和个人化 商业是交易且竞争性的代表国：北美、大多数西欧和北欧国家以及澳大利亚、新西兰等 集体主义 关键的单位是群体 空间和隐私都没有关系重要 沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的 商业是相互关联的、相互协作的 代表国：亚洲、非洲、中东地区、中南美洲以及太平洋岛屿地区,7,个人主义文化和集体主义文化之间的差异,8,高情境文化： 强调沟通所在的情境，非常注意含糊的、非言语信息； 亚洲、阿拉伯和地中海地区的文
3、化都位于连续体的高情境一端 低情境文化： 不强调沟通的情境，依赖于明确的言语沟通； 美国、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化都位于低情境的一端,9,高情境文化与低情境文化之间的差异,10,权力距离,思考： 为什么会出现“韩国公司的天花板”案例中的这种现象？“权力距离”的定义（Hofestede）： 在某个社会中，最具有权力的人与最没有权力的人之间的沟通距离。,11,高权力距离文化 沟通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的，通过某个处于有利位置的、知识渊博的中间人来进行。 倾向于具有严格的层级状权力结构。高权力距离文化。 低权力距离文化 有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既可以向上进行
4、，也可以向下进行。 倾向于具有更扁平化、更民主的社会结构。低权力距离文化。,12,长期短期导向,定义：一个文化对传统的重视程。 长期导向文化： 习惯于从边缘入，全部解情况后，再进入中心，谈“正事”； 短期导向文化： 喜欢从中心“正事”开始谈起，如果成功，再展关系，解其他方面的情况。,13,直线式时间的文化： 重视时间计划，关注未来，以很小的单位计量时间，不喜欢浪费时间，认为按计划、按顺序开展工作是一种高效、公平、精确的生活方式。 变通式时间的文化： 不太愿意对时间严格地加以计量和控制，倾向于关注现在，对关系的重视远远超过对时间计划的重视。 轮回式时间的文化： 认为时间是可以轮回、迂回和可重复的
5、。时间掌管着生命，人类无法控制时间，必须根据时间进行调整。,14,三.沟通的跨文化差异,口头语言沟通的跨文化差异 -直接和婉转 -插嘴与沉默 -跨文化论分析跨文化对话 非口头语言沟通的跨文化差异 -目光接触 -面部表情 -手势 -身体空间的运用 -沉默和语言的节奏,15,有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而有效沟通呢？1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。2、你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比如点头在美国一般是同意的意思，在很多国家也如此。但在日本或韩国，点头常常表示听见了，并不一定隐含赞同。
6、4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西。,四、有效的跨文化沟通,16,5、不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。 6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试着理解这些行为。 7、其实大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。比如美国人也许不理解中国人在文革时的疯狂行为，而身处其中的中国人在当时的情景下却觉得再正常不过了。所谓“正常”，所谓“理性”，都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意义上的理性。,17,情景分析,案一冲突与摩擦：麦道公司在上海（P357） 仔细阅读案一，思考与讨论下面的问题： (1) 中美双方在合作中遇到哪些文化上
7、的冲突？ (2) 这个故事给我们么样的启示？,18,案例二：英特尔在中国,讨论：根据案所述，唐应该怎么办? 案分析提示：可以从以下几个角入手： (1) 中美文化的主要区别和中国文化的几大特点 (2) 英特尔的公司文化； (3) 分析刘为何反应如此强； (4) 帮助唐分析他可能采取的措施以及这些措施各自的弊，从而提出建议。,19,思考与讨论：(1) 欧洲迪尼斯失败的原因有哪些？ (2) 其中最主要的失败原因是么？ (3) 这个故事给我们么样的启示？,20,案分析提示,在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。 迪斯尼的败笔在于： 在决策上
8、在风俗习惯上 在管上 启示：一个国家的文化进入另一个国家、民族，而与该国民族文化生态相吻合，必然会被本地文化所排斥案例分析提示。,21,五、与新闻媒体沟通,本节基本要点 正确认识与新闻媒体沟通的重要地位； 思考与新闻媒体沟通的策略与技巧，采取有效的沟通方式、方法与态度； 掌握新闻报道写法的基本要求； 设计策划新闻发布会、媒体见面会的基本步骤与关键要点。,22,1 .与新闻媒体沟通重要性的认识讨论：,从案141（P364)分析媒体是如何作用于一个企业的成败的？你从中能得到哪些启示？ 总结：与新闻媒体沟通的重要性 有助于公众熟悉公司的产品或服务； 有助于对企业好形象的宣传； 有助于解公众对新产品、
9、新项目的反应与态 有助于与媒体建好的公共关系,23,1 、采取正确的沟通态。要尊重并坦诚面对新闻媒体；要开放及时地传递公司信息；出现错误要坦诚认错。 2 、正确认识新闻媒体的运作和需要。及时保持对新闻界的反应，积极提供各类消息的真实情况。 3 、采取恰当的策与新闻媒体沟通。与新闻界保持好、密、长期的联系；引入专业公关公司；对新闻媒体一视同仁；要客观真实地提供信息；安排专人保持与新闻界的关系。 4 、学会自己写新闻稿。,24,迅速作出反应，不要沉默不语； 建立公共关系危机处理中心和新闻媒体信息发布中心； 阐明组织立场并不断强调； 统一对外发布的信息与口径； 召开记者招待会的形式发布信息； 以恰当
10、的方式转移新闻媒体的视线,25,举办新闻发布会需要掌握的技巧 （1）举办新闻发布会的时机。确定新闻价值；确定最佳时机。 （2）做好新闻发布会的准备工作。确定邀请记者；确定地点；布置会场；统一发布口径；挑选发言人；准备主要发言和报道提纲；确定主持人；必要彩排；其他事务安排；会后安排。 （3）发布会结束后的总结和反馈工作。收集情况、纠正错误；核对发稿情况；解与会者反映；通过电话与没参加会议的媒体沟通。,26,召开新闻媒体见面会前要注意的问题： 不要按照自己的好恶选择新闻媒体； 对每次会议要确定好中心议题； 预先准备必要的资料； 以传真或信函的形式提前通知新闻媒体； 要提早及持续追踪出席与否； 将招
11、待会安排在上午后半段时间举行为第一选择； 应提前向记者说明记者招待会预计使用的时间； 在招待会开始之前，将新闻记者和发言人隔离开。,27,召开新闻媒体见面过程中要注意的问题： 永远要在与媒体见面会上说你知道的事； 对发布的信息要确定，要相信团队的支持 为新闻界提供最可靠、最见多识广的被采访人； 千万要对记者产生敌意，或产生过激情绪； 回答问题简洁、可引用性强、中要点； 回答问题时经意中出错误要准备承认； 充分用现代沟通工具，提高沟通效,28,情景模拟,如何应付狗仔队（P376）根据情景模拟的七个步骤，完成沟通。要求采用四层次的采访方式： （1）最外层的客观环境交谈； （2）第二层次的谈话者自身
12、情况交谈； （3）第三层次的个人隐私与较敏感的话题； （4）最内层个人内心的真实世界。,29,案例分析,讨论“如何应对媒体的影响”（P378） （1）你认为企业如何应对媒体的影响？ （2）应采取什么策略做好与媒体沟通？ （3）请设计一套与新闻媒体紧急沟通预案。 （4）要做好与媒体沟通的根本策略是什么？,30,六、谈判技巧,本节基本要点： 了解谈判的基本含义、步骤与注意要点 理解不同分配性谈判与整合性谈判的差异 具备处理分配性谈判与整合性谈判的沟通技能 掌握有效处理冲突与谈判问题的技能,31,讨论:P414 分析案15-2：丁磊如何通过谈判来说服麦托公司？ 谈判： 谈判：每天都在进行着，不一定惊
13、心动魄 谈判：一种通过与他人讨论和讨价还价实现自己目标的艺术 谈判：两方或多方交换商品或服务，并就交换的比率取得一致意见的过程,32,BATNA最佳可替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)； 谈判者对么时候可以放弃谈判，选择其他备选方案的一种估计； 谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过BATNA决定么样的谈判结果是可以接受的； 最佳的谈判准备方式是断改进你的BATNA 使用技巧：谈判前把你的BATNA写在纸条上并放在口袋。如果你觉得自己受到对方的诱惑，眼看就要满足于低于BATNA标准的条件时，最好拿出纸条，在谈判中叫暂
14、停，然后清醒头脑，对目标重新进一次客观的估价。,33,保留点(Reservation Point)： 指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值； 不是由谈判者决定，而是由他的BATNA所代表的利益决定； 举雇员有关雇佣条款的谈判：假定公司A给某位员工10万元的薪，还有股票期权、安家费，但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样，公司A就是他的BATNA，也就是在他与B公司进谈判时的一个最佳备选方案。而B公司给出的这个价格则成这个人的保点RV，包括所有B公司可能给他的所有待遇，仅是工资、股权、交通费，还包括生活质以及他对将迁入的城市的感觉等。保点是一个谈判者BATNA的化。,34,步骤： 1 、用
15、头脑风暴法确定备选方案步骤 2 、估价每个备选方案步骤 3 、试着改进你的BATNA步骤 4 、决定你的保留价格,35,在谈判中获得优势的策略,多给自己一些选择 断考虑各种可性，尽可能创造可能的选择 让对方知道你还有其他选择 隐藏你的BATNA，但要让对方知道你还有其他选择 估计对方的BATNA 尽可能掌握相关信息，估计对手偏好和效用特点等,36,非理性的坚持与升级（Commitment Escalation） 虚构的固定份额（Fixed Pie Assumption） 锚定效应（Anchoring） 谈判的框架效应（Framing Effect） 信息的易利用性（Availability）
16、赢者的诅咒（Winners Curse） 过于自信与谈判者的行为（Overconfidence）,37,分配性谈判：在零和条件下进行，即双方的即得利益总和是固定的。 谈判区域（bargaining zone）：又称解决区域，代表双方的保留点之间的区域 谈判者盈余（Negotiators Surplus）：谈判结果和谈判者的保留点之间的顺差,38,分配性谈判的策略,策1：解自己的BATNA 策2：研究对方的BATNA 策3：制定高的期望 策4：最先给出提议策5：马上提出反提议 策6：避免说出范围 策7：做出双边让步，而是单边让步 策8：使用客观性标准支持自己的提议 策9：用公平标准来解决问题 策10：要钟情于折衷策,
