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1、,任职资格,商业秘密,深圳市基业长青管理顾问有限公司 Shenzhen Builast Management Consulting Co., Ltd.,目录,一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,任职资格体系,任职资格体系导入,职业发展 通道,任职资格 标准,资格等级 认证,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,讨论：职位族分到什么程度？粗分还是细分？
2、,一、职业发展通道设计,讨论：不同职位要求存在差异，如何解决？,方案一：标准统一，但举证时的证据具体到职位。 方案二：标准设计中用“/”区分，如：薪酬评估调查/绩效 评估调查/培训效果调查等。 方案三：标准中设计通用标准项和选择标准项。 方案四：知识库和培训课程中均有通用知识/课程，也有 根据职位不同的选择性知识/课程。,目录,一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用,二、资格等级标准设计,初做者,有经验者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,二、资格等级标准设计,第一级级别名称：设计员 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，
3、有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。 第三级级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发
4、产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,二、资格等级标准设计,第四级级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。 第五级级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场
5、竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,二、资格等级标准设计,DE/F ellow 资深专家/顾问,Progcousel engineer 专家,Adv engineer 高级工程师,Staff engineer 工程师,engineer 初级工程师,CEO/VP 总裁/副总裁,Department manager 部门经理,Function manager 团队经理,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,任职资格核心部分-行为评价,产生高绩效需要具备的关键行为,职业化行为要求,基本条件要求,知
6、识要求,任职资格标准,经验、绩效等要求,工作行为证据,考试,二、资格等级标准设计,学历、工作经验 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中 对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求 国家职称： 国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑 绩效成绩： 绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格 任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食”的极端,二、资格等级标准设计,从事具体专业工作所要求的专业知识和
7、基本技能,竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策,公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化,二、资格等级标准设计,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,二、资格等级标准设计,演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同”,案例：用行为语言进行“责任心”分级,二、资格等级标准设计,
8、模糊概念格式 一级：完全没有责任心 二级：基本没有责任心 三级：有一定的责任心 四级：有较强的责任心 五级：有非常强烈的责任心,二、资格等级标准设计,演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级,二、资格等级标准设计,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？,行为模块高绩效工作的关键行为分类,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？,行为要项成功完成该行为模块
9、所必须的若干 关键行为活动,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？,二、资格等级标准设计,氛围营造 人才培养 有效沟通 创造、培育和维持良好的外部工作关系,二、资格等级标准设计,流程执行内部优化,二、资格等级标准设计,建立、保持、维护工作环境 文档管理 信息的搜集与提供,二、资格等级标准设计,职业素养 工作态度,二、资格等级标准设计,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,二、资格等级标准设计,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即
10、行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作 计划的实施”行为标准的设计？,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标 准的设计？,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,贡献组织,基本技能,职业素养和工作态度,开发设计工作的完成,二、资格等级标准设计,是否相互独立/不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,二、资格等级标准设计,目录,一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三
11、、资格等级认证 四、任职资格管理的应用,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,某大型制造企业技术类员工资格认证过程,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,认证得分（C）与职等参考换算关系 C90：职业等 90C80：普通等 80C70：基础等 70C60：预备等 C60：降级，参加下面一个级别的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,方法一：百分制法。根据行为标准的分项得分和权重，以得分高低确定任职资格水平 方法二：达标项比例法。确定每个行为标准的达标程度要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例确定任职资
12、格水平,目录,一、职业发展通道设计 二、资格等级标准设计 三、资格等级认证 四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间将事情一做再做”IBM华为顾问团，1999年,四、任职资格管理的应用,促进企业人均产出的持续提升“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”华为基本法，1998,建立企业人才群体成长的组织保障机制 “通过任职资格体系的建设，逐步摆脱对个人的依赖。”任正非，1998,四、任职资格管理的应用,Thank You !,
