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1、要做就做一个卓越的HR经理 -武汉市场TS HR CLUB,研讨会即将开始 请大家保持安静,讲师简介,曾庆学 博士 中企鼎盛高级讲师 湖北民营经济研究院首席专家 中国人力资源协会常务理事 喜欢钻研，喜欢感悟,世界经济四大趋势 管理假设： 资本劳动力经济时代-知本知识经济时代 HR-知识型人才开发激励管理，太重要了 讲两个案例 HR-企业发展的命脉,趋势、明道、优术：未来发展趋势,企业管理发展的必然,1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落,1. 所有权与经营
2、权分开 2. 建立科学的规章制度 3.控制方式严格的外部监督 4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设 5.管理特色纯理性管理，排除感情因素 6.依靠科学手段进行决策 7.管理稳定性好 8.管理效果高效率，低士气,1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段 （17691910）,科学管理阶段 （1
3、9111980）,文化管理阶段 （1981）,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,在2002年月28日至30日召开的中国人力资源能力高层峰会上，德勤咨询（中国）有限公司人力资源业务总监黎化民透露和报告了目前一些人力资源的前沿调查状况。 谁是企业青睐的“有用的人”？我们能否
4、再造一千个柳传志？怎样开发现代能力素质？“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询有限公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目，得到一些颇有新意的答案。 让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现员工的技能？ 可以看出，吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战。据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至倍，56的经理人员和64的普通员工每年有12次考虑离职，38的经理人员和47的普通员工不满意他们的工作。,全球总裁调查（3000人）,吸引、保留和发展骨干人
5、员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理,新世纪面临的紧迫商务问题,树立正确的人力资源观念,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用
6、电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。李世民 间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,人力资源是企业的战略性资源 人力资源是创造利润的主要来源 最好的、最优秀的人才是免费的 知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代 知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权,树立正确的人力资源观念,企业三要素：项目、资金、团队,执行力三要素：战略、运作、人员,传统的人事管理与现代人力资源管理,人力资源管理的三大基本矛盾,人力资源管理与企业发展战略之
7、间的矛盾 企业的可持续发展与员工成长、发展之间的矛盾 员工为企业做的贡献与员工从企业得到的待遇之间的矛盾,现代人力资源管理与企业可持续发展的关系,什么是核心能力,核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司,（1）人力资源及人力资源管理 什么是人力资源？ 人力资源的特征？ 什么是人力资源管理？ （2）
8、企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。 依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。,企业核心能力与人力资源的系统整合,企业核心能力与人力资源的系统整合,如何通过人力资源管理获取核心竞争力,可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源战略: 优先战略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能,吸引、激励和留用员工积极性的关键因素,绩效管理,培训发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,
9、企业文化 雇主品牌,敬业的员工,客户满意,翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一,股东价值,企业文化,培训,等级与薪酬福利,绩效管理,知识分享，参与与沟通,企,业,整,体,业,绩,职业发展和继任规划,组织/工作设计,员工招聘规划,人力资源战略,人力 资本 价值链TM,华信惠悦人力资源战略模型,人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据,Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：,“理想的人力资源职能和角色
10、”对企业成功和获取竞争优势的意义,拟定 策略,拟定 策略,咨询顾问,日常行政作业,日常行政作业,咨询顾问,人力资源管理角色,IPMA人力资源管理4种新角色素质模型 International Public Management Association,企业转型与变革管理,人力资源规划与开发,人力资源价值链,战略导向的人力资源管理,变革 推动者,战略 合作伙伴,价值 管理者,人力资源/资本 开发者,曾庆学：人力资源管理角色模型,咨询专家,员工关怀,价值管理,人才管理,曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S职能体系,企业人力资源管理责任,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工
11、作,部门经理与人力资源部门的工作,成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略价值的企业人力资源运行系统,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境界,人力资源管理的四大机制,成长机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,HR到底服务谁,从价值链/服务链/微笑链开始说起 管理的概念：干什么 HR的客户是谁？对象搞错了、方向错了，结果效果肯定不会好 HR核心定位与使命 卓有成效的管理者,服务(利润)价值链,顾客满意,顾客忠诚,收入增长,盈利能力,内部服务质量,员工满意,员工忠诚,员工生产率,外部服务 价值,影响员工敬业因素的关键因素,
12、盖洛普路径,软数据,硬数据,可持续发展,股票增值,忠实用户,实际利润增长,使命责任,趋势方向,敬业员工,优秀经理,经理人（管理者）的角色,管理者 角色定位,选择人,规划人,评估人,辅导人,激励人,盖洛普员工满意度12问题,-Q12-Q1:知道工作要求 给我方向 Q2:有所需的资料和设备 给我资源 Q3:每天有机会做最擅长的事 了解我 Q4:七天里受到表扬或认可 帮我认识自身价值 Q5:主管或同事关心我 关心我 Q6:有人鼓励我的发展 帮助我成长 Q7:公司的使命/目标 帮助我认识自身重要性 Q8:我的意见受到重视 倾听我的呼声 Q9:同时们致力于高质量工作 使我自豪 Q10:在单位有最要好的朋友 帮助我建立互相信任 Q11:六个月内有谈及进步 帮助我回顾我的贡献 Q12:有机会学习和成长 挑战我,Q&A,要做就做一个卓越的HR经理,Thanks!,
