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1、2018/11/1,1,现场改善-低成本管理方法,2018/11/1,2,持续改进，止于至善,2018/11/1,3,第1章 建立改善观念,“改善”定义一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。意指持续不断地改进。“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。,2018/11/1,4,改善的观念 改善与管理。 过程与结果。 遵循PDCA循环/SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。,2018/11/1,5,1 改善与管理,管理具有两项主要的功能 维持 ( M a i n t e n a n c e )：是指从事
2、于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 改进 ( I m p r o v e m e n t )：则是以改进现有标准为目标的活动。,2018/11/1,6,高层管理,中层管理,作业人员,督导人员,创新,改善,维持,改进,维持标准和改进标准,2018/11/1,7,改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。,改进,金钱,2018/11/1,8,改 善,目 标,努力 士气 沟通 训练 团
3、队 参与 自律,2018/11/1,9,2 过程导向,结 果,过 程,最高管理部门的承诺和参与管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。,关 键,2018/11/1,10,改善的过程步骤 计划( P )： 建立改善的目标。 执行( D )：依计划目标推行。 核查( C )：确认是否按计划进度在实行，以及是否达成预定的计划。 处置( A )：新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。,3 PDCA循环/SDCA循环,PDCA循环,2018/11/1,11,我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！,2018/1
4、1/1,12,任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行P D C A改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )执行(Do)查核(Check)处置(Action)SDCA的循环。,新的工作流程,SDCA循环,2018/11/1,13,A P,C D,A P,C D,A S,C D,PDCA循环,SDCA循环,改进,维持,2018/11/1,14,在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且
5、确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流程的水准。,流程发生异常,2018/11/1,15,质量是企业的生命。但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力，而对质量妥协让步， 因此，便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。,4 品质第一,2018/11/1,16,5 用数据说话,为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的
6、地方，以此作为改善的出发点。,2018/11/1,17,6 下一流程就是顾客,下一流程就是顾客,流程C,流程A,流程B,加工,内部 外部,承诺,绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。,2018/11/1,18,学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运,2018/11/1,19,第2章 推行改善活动,建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。 全面质量控制/ 全面质量管理。 及时生产方式(丰田生产体系)。 全员生产保全。 方针展开。 提案建议制度和小集团活动。,2018/11/1,20,全面质量控制/全面质量管理,1 TQC/TQM,TQC：着重在
7、流程上的质量控制。 TQM：不仅仅是流程上，而且包含所有的管理层面。,T Q C / T Q M活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。,2018/11/1,21,Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标即成本与交期。T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。
8、,TQC/TQM的含义,2018/11/1,22,2018/11/1,23,2 及时生产方式(JIT),JIT的目的:是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。J I T 生产方式奠基于如下的观念：产距时间( Takt Ti me):生产一个产品 的目标时间周期时间(Cycle Ti me ),2018/11/1,24,一个流( O n e - P i e c e F l o w 后拉式生产(Pull Production) 自动化( A u t o n o m a t i o n ) U型细胞式生产线 缩短换模时间。,2018/1
9、1/1,25,3 全员生产保全(TPM),T P M则着重于设备质量的改进。T P M是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。,2018/11/1,26,2018/11/1,27,4 方针展开,管理部门应设定明确的改善目标，以领导 和指引每一位员工开展所有的改善活动。真正具有改善成效的活动，是需要予以密 切地督导推行的。没有目标的改善活动，就如同没有终点站 的旅途。改善在每一个人都能为达成目标而工作时， 才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是 要设定这个改善的目标。,2018/11/1,28,目 标：为维持竞争力，我们 必须降低1 0%的成本。展 开：提高生产力
10、降低库存不合格品改进生产线,最高管理层,中层管理部门,2018/11/1,29,5 提案建议制度和小集团活动,提案建议制度,个人导向,小集团活动,团队导向,提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。小集团活动：是指在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。,2018/11/1,30,第3章 走进改善舞台-现场,所有的企业，都要从事三项直接与赚 取利润有关的主要活动：开发、生产及销 售。,现 场,广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。,狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。,2018/11
11、/1,31,1 现场与管理,在现场里，生产顾客满意的产品或服务 (生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。,现 场： 所有改善活动的场所 所有信息的来源。,管理层 必须关注,2018/11/1,32,现场位于管理结构的顶层,现场位于管理结构的底层,顾客的满意,顾客的要求和期望,顾客的要求和期望,顾客的满意,现 场,现 场,管理阶层的 控 制,管理阶层的支 援,2018/11/1,33,若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责
12、。,改善：5分钟 现场： 10分钟,双向沟通 成就感 富有挑战性,能听到：管理层的声音,2018/11/1,34,“现场管理”的关系： 具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。 “现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。 现场管理人员必须承担达成QCD的责任。 应给予现场充分的自由以便改善。 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责。,2018/11/1,35,关注现场将会产生什么好处？,如果我们称顾客为国王，那么就应该称现场的人员为佛祖了。,2018/11/1,36,2 现场鸟瞰图,利润管理,质量及 安
13、全管理,成本管理,物流管理,工人的 作业,信息,设备,产品及 材料,House,标准化 5S(良好的厂房环境维持) 消除浪费,团队合作 可视管理 士气强化质量圈 自律 提案建议,2018/11/1,37,3 改善现场的基本原则,现场实施改善，必须坚持三个原则： 环境维持； 消除浪费： 坚持标准化。,2018/11/1,38,坚持标准化,在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 对人力、信息情报、设备和材料等资源的有效管理，就必须予以标准化。 标准化已成为现场改善不可或缺的一 分，而且也可作为日常改善的基准。,2018/11/1,39,维持厂房
14、环境-5S,什么是5S?整理(Seiri) 、 整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 清洁(Seiketsu)、 教养(Shitsuke)。案例分析,2018/11/1,40,消除浪费,浪费蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。,顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。,附加价值？,目 标,2018/11/1,41,发现浪费,某位工人一年里在现场中，走动的距有多长时，发觉竟然多达4 0 0公里。 从原料零件的接收开始，直到最后的装配出货为止，须经历许多个加工流程。你思考一下在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间又是多少？,2018/11/1,42,4 解决现场问题的
15、步骤,1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。 4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。,8D原则,2018/11/1,43,先 去 现 场,每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。,大野耐一,2018/11/1,44,检 查 现 物,我每天到现场走走，试着查看现物 有否不寻常，以便能带回到我的桌上开 始解决它。当我发觉不到任何可资改善 的事项时，便感到很沮丧。,一位督导人员,2018/11/1,45,采取暂行处置措施,生产线 停下来，任务就完成不了。紧 急之中，可
16、以采取暂行的处置措施。但暂时的处置措施，仅是排除了问题 的现象，并没有找到真正原因。,2018/11/1,46,找出真正原因,现场里充满着许多改善机会。 “现在就做！马上动手做！”-管理人员若能当场审查问题，则大约9 0%的现场问题，都能立即被解决掉。 发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“5个为什么？”直到找到问题的原因为止。,2018/11/1,47,标准化以防止再发生,每天在工厂里都会发生各式各样的异常 现象：有不合格品、机器故障，生产目标未 达成及员工迟到。不论何时，问题发生了， 管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因 同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新 的作业程序就必须予以标准化，接着就要开 始“标准化执行查核处置”的循环。,
