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1、,关键绩效指标的分解与执行,1. 绩效管理的基本概念,绩效管理的基本概念,绩效管理简介 绩效管理方法 发展趋势 绩效管理流程,1800s 1930,对大生产工人小时工资与产出关系的评估,19301950,泰勒 Frederick Taylor,梅耶 Elton Mayor,1960s,1970s1980s,德鲁克 Peter Drucker,人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响,强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合,组织权变理论，最适而非最优的观点,劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh,1993,卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton,强调绩效与战略的联系，
2、强调企业的绩效平衡,备注： 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；,绩效管理的历史,业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求， 从而实现经营战略的系统,绩效管理的定义,从以前的绩效评估,注重过去 绩效= 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单向从上到下 用于分配奖金或利润,到今天的绩效管理,注重未来 绩效= 附加价值（结果+行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标
3、相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险,绩效管理与绩效考核的区别,预算,会计,支付,管理会计观点,战略&目标,过程 控制,经营 结果,营运管理观点,绩效 设计,绩效 辅导,绩效 评估,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果。 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,绩效管理的不同观点,绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾,绩效管理,管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减,发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划,
4、绩效管理的不同导向,绩效管理的基本概念,绩效管理简介 绩效管理方法 发展趋势 绩效管理流程,绩效管理的层次,确定目标,评估表现,分配责任,能力模型,薪酬结构,职责分布,目标分布,绩效分布,职级分布,组织结构,业务活动,组织,组织绩效表现契约,确定目标,评估表现,分配责任,人力资源开发,薪酬政策,职位说明,目标确定,绩效评估,职位评估,职位,目标,个人,职位（个人）绩效契约,组织绩效管理的方法,按手段分类,按评估基础分类,以结果为基础,以特质为基础,以行为为基础,书面描述法,关键事件法,目标管理法,360o评估,评分表法,个人,个人绩效管理方法,个人绩效管理方法,个人绩效管理方法的综合使用,绩效
5、管理的基本概念,绩效管理简介 绩效管理方法 发展趋势 绩效管理流程,基于企业战略的绩效管理 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程,绩效管理发展趋势,组织绩效的管理越来越重要 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现； 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言
6、。 绩效管理从事实认定转向引导发展 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。 应用IT系统结合绩效管理 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。,绩效管理发展趋势,绩效管理的基本概念,绩效管理简介 绩效管理方法 发展趋势 绩效管理流程,公司战略,Feedback,个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识,薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展,制定公司、部门、个人目标 反复沟通、 建立共识,观察与纪录 中期评估与调整
7、指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,绩效管理的主要步骤,绩效管理的第一个步骤 绩效计划,制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定? 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认
8、管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标,绩效评估,目标分解,公司总部 年度绩效目标,部门绩效目标,个人绩效目标,整个公司 长远目标,绩效目标的分解,绩效计划制定的流程,在公司各个层面制定绩效计划的流程,公司 举措,公司 指标值,公司 关键绩效指标,业务部 / 团队 关键绩效指标,业务部 / 团队 指标值,个人 关键绩效指标,业务部 / 团队 举措,个人目标,公司 战略地图,个人 指标值,我们需要做好哪些 工作？,我们如何衡量
9、自己的 表现？,我们如何知道是否 成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,2. 平衡计分卡简介,平衡记分卡,概念介绍 设计方法 公司KPI的形成,公司平衡计分卡即公司战略地图,公司 举措,公司 指标值,公司 关键绩效指标,业务部 / 团队 关键绩效指标,业务部 / 团队 指标值,个人 关键绩效指标,业务部 / 团队 举措,个人目标,公司 战略地图,个人 指标值,我们需要做好哪些 工作？,我们如何衡量自己的 表现？,我们如何知道是否 成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,10:8,最简单的记分卡,什么是记分卡？,某女士择偶条件
10、记分卡,身高相貌职业人品家庭背景收入水平,20%10%15%20%15%20%,175-185cm, (1-|h-180|/5)*100感觉评分 1100查职业分表多人综合感觉评分1100多人综合感觉评分1100400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100,什么是记分卡？,何为平衡计分卡？,平衡计分卡是由Robert Kaplan和David Norton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具 平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素 客户 内部
11、运营 学习发展,要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,目标,衡量指标,标准,行动计划,财务指标,衡量指标,标准,行动计划,内部流程建设,目标,衡量指标,标准,行动计划,目标,学习与发展,市场与客户,衡量职标,标准,行动计划,目标,平衡计分卡模型,我们的投资人如何认为我们财务上的成功？,导致更高的投资回报,要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?,为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？,为实现我
12、们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？,给我们的客户带来更高的价值，而这.,创新并建立我们的核心竞争力和效率,我们员工需要的知识、能力和系统,Customer,Financial,远景,Learning & Innovation,如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高,服务质量 客户关系 市场位置 客户保留,ROE 利润率 现金流 价值创造,质量 生产率 团队 风险管理,员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度,Internal Process,平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合,表明其它几方面的财务结果 企
13、业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等,在这1/4的审核中首先考虑股东与财务投资人取得股东与财务投资人的满意,财务方面,在这1/4的审核中首先考虑客户的选择取悦客户,客户方面,关注外部 平衡计分卡的核心 通过客户的眼光看待业务 组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面 衡量指标多围绕公司形象/客户关系/市场份额/客户的选择、满意度/新客户发展/交付时间/客户应答/价格等,在这1/4的审核中首先考虑 能带来客户和股东满意的流程有效的流程,内部业务流程方面,关注内部 什么样的流程能对客户和业务产生价值？
14、衡量指标多围绕内部成本/流程时间/质量/生产/营运/安全/业务合伙人关系管理/与流程有关的服务/供应商等,在这1/4的考核中首先考虑未来的成功 发展_机构的人员与基础系统激励与人才库的建立,学习和发展方面,首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围 必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了解并取得其满意 确保其长期发展的能力_对这些方面的投资对保持长期成功非常关键 衡量指标多围绕员工资源/员工能力/核心竞争力/技术/信息系统/企业文化等,实施战略的障碍,少于10%的组织能成功地实施他们的战略,愿景障碍,人员障碍,管理障碍,资源障碍,实施战略的障碍,只有5
15、%的员工理解组织的战略,只有25%的管理人员享有与战略相关的激励,85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时,60%的组织没有将战略和预算联系起来,要制定制胜的战略并不容易，但要成功地实施组织的战略难度就更大,一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。* 1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调绝大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。* 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。,成功执行战略的能力才是关键,* “Measures That Matter” Ernst & Young 1998 * “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982 * “Why CEOs Fail” Fortune, 21 Jun. 1999,
