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1、精益精益推进概论推进概论 1. 精益的来源：美国麻省理工学院历时 5 年，对以丰田公司为代表的日本企业，从运营思想、方法、工具等方面进行了一个理论概括和研究总结，形成我们常说的精益。所以说精益是日本人的生产运营实践加美国人的总结。 2. 精益是一种实践、方法、工具、更是一种思想，精益思想的核心就是：以最小的资源，创造最大的价值！杜绝一切浪费。是一种没有最好，只有更好的持续改善的思想。 3. 精益思想的出发点：目标、成本、向内看问题的意识。 4. 精益思想告示我们，一个团队、一个企业做任何事都要有明确、统一的目标，以及为目标实现的最低成本投入的方法和途径，时刻寻找实现目标过程中的问题，向内找原因
2、，以期解决。 5. 精益思想在实现方法上的原则是：标准、执行、改善，螺旋上升。 6. 精益思想体系的基石是：以人为本、持续改善。 7. 精益思想体系的两大支柱是：打造自律的环境，培养自律的意识；打造改善的环境，培养改善的意识。是为丰田造车先造人的思想体现，就是要培养出积极执行、持续改善的人。这也是丰田的核心竞争力。 8. 精益改善十大原则： 1）打破固有观念 2）寻找可行的方法 3）不要分辩，要否定现状 4）不要力求完美，50 分也好，立即实施 5）错了马上改善 6）先从不花钱的改善做起 7）穷则变，变则通 8）追求根源，反复五次为什么 9）十个人的智慧比一个人的智慧高明 10）改善是无限的
3、9. 精益思想指导下的精益实践， 是对丰田特有的生产运营管理体系的总结， 又称精益生产。 10. 精益生产的核心特征：彻底消除所有的浪费。 11. 精益生产的两大支柱是：准时化、自働化 12. 精益生产的实施基础是：彻底的 5S 活动、TPM 活动，全员参与的改善提案活动。 13. 丰田对浪费的认识：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、 机器、人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。不增加附加价值的活动都是浪费，尽管是增加价值的活动，所用资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 14. 杜绝浪费要做到“十不” ，不多、不少、不迟、不早、不快、不慢、不紧、不松、不优、不劣。以客户的需
4、求（质量、售价、服务）为标准，恰到“好”处的制造。 15. 准时化：在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品 16. 自働化：是指具有能够在发生异常时自动停止的流程、系统、环境。是暴露问题的系统，特别是在品质管理中体现尤为明显，如防错防呆措施 17. 丰田实现准时化生产的主要工具和方法：均衡生产、设备及生产线 U 型布局、看板及后工序取用方式、标准作业。均衡生产是准时化基础、看板是准时化管理工具、标准作业是准时化前提保证 18. 丰田自働化的主要工具和方法：安东（异常报警装置） 、防错防呆、在线快检、A3 报告、目视管理。自働化的实现需从硬件和软件两个方面打造。硬件就是要打造一个犯不了错误的
5、环境设施，软件就是要形成易暴露问题的流程和制度。 19. 推进精益的四大步骤：精益制造、精益生产、精益管理、精益企业。 20. 精益制造阶段的特点：按照客户需要的节拍进行生产，将现场管理标准化； 21. 精益生产阶段的特点：以计划、技术、成本三条主线拉动；生产运作流程标准化 22. 精益管理阶段的特点：管理落地（动作） ，管理工程图，价值流图将精益管理日常化 23. 精益企业阶段的特点：以方针管理为核心；持续改进自动化 24. 合力推进精益的原因：1）精益是已被丰田成功实践所证明的有效管理思想和方法工具体系 2）精益的多品种、小批量的生产模式实践，和合力的生产形态非常贴合 3）精益是应对经济中
6、低速度增长时，保证企业生存的利器，合力所要面对正是目前世界经济中低速度的增长的大势。 25. 精益，基层为中心、舞台在一线、员工是主角。 26. 合力精益推进的几个关注点：先僵化、后固化、再优化；领导最关键、舞台在一线；激励与处罚相结合，以激励为主；行胜于言， “干中学、学中干” ；各级精益人才的育成。 27. 合力精益推进的实践从大的方面可分为几个阶段：模块学习僵化阶段、模块之间及模块与各项管理的融合固化阶段、 QCD 指标提升，拉动管理优化阶段，目前我们的推进处在第二及第三阶段之间。 28. 从模块推进方面， 合力的推进先从基础模块 5S、 改善提案开始， 逐步导入八个模块知识。 29.
7、从推进的层次和范围来看，合力的推进先是试点推进（大吨位、桥箱、小内燃） ，再到本部面上的拓展，再到分子公司的全覆盖。 30. 职能部门的精益推进，从四个方面入手，一是基础模块 5S、改善提案的全面推进；二是部分间接承担生产管理的职能部门的牵头组织推进；三是职能部门围绕支持一线的课题改善攻关；四是管理服务化的流程优化。 5S5S 模块知识点模块知识点 31. 5S 起源日本， 1955 日本年提出 “2S” ： 宣传口号是 “安全始于整理整顿， 终于整理整顿” ，其目的是为了确保作业空间和安全，后续因各项管理的需求，提出了 5S，1986 年日本首本 5S 改善专著问世，掀起世界现场管理 5S
8、的热潮。 32. 5S 指的是： 整理 （SEIRI） 、 整顿 （SEITON） 、 清扫 （SEISO） 、 清洁 （SEIKETSU） 、 素养 （SHITSUKE） 33. 整理的含义：区分要与不要，现场不放置非必需品。 34. 整理的目的：腾出空间，提高生产效率。 35. 整理的作用：防止误用、误送；塑造清爽的工作场所，空间价值最大化。 36. 整顿的含义：把需要的物品进行三定及目视化管理。 37. 整顿的目的：排除寻找的浪费 38. 整顿的作用：工作场所一目了然； 整整齐齐的工作环境；消除找寻物品的时间 ；消除过多的积压物品。提高工作效率。 39. 清扫的含义：定期清扫，去除脏污，
9、确保卫生清洁，便于发现问题。清扫车间、设备，清扫是检查，预防缺陷发生。 40. 清扫的目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 41. 清扫的作用：消除赃污，保持工厂内干干净净、明明亮亮 ；稳定品质；减少工业伤害。 42. 清洁的含义：通过标准化、制度化和定期检查保持上述 3S 43. 清洁的目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在 44. 清洁的作用：维持作用-将整理整顿清扫后取得的良好成绩维持下去。改善作用-对取得的良好成绩，不断地进行持续改善，使之达到更高更好的境界。 45. 素养的含义：人人按规定行事，养成好习惯。 46. 素养的目的：提升“人的品质” ，养成对任何工作都持认真
10、态度的人 47. 素养的作用：培养具有好习惯、遵守规则的员工； 提高员工文明礼貌水准；营造企业文化。 48. 整理的实施工具：要与不要的判定标准（依据物品使用周期、频度） 、制定整理的检查表、制定巡检制度实施、 制定不要品及废弃品处理方法、 定点摄影对比、 每日自我检查、 “红牌作战” 49. 整顿的实施工具：制定整顿的检查表、 实施“标识战” 、 实施“油漆战” 、 实施“三定管理” 、 色彩管理、 “一分钟寻找法” 、 “ 形迹管理法” 50. 三定：定容/品、定量、定位置 51. 三定的实施顺序：首先是定品、其次是定位置、最后考虑定量 52. PDCA：P（plan）计划，D（do）执行
11、，C（check）检查，A（act）修正，处理 53. 5S 推进的 8 大目的： . 提高企业整体形象 . 促进工作效率的提升 . 提高产品的周转率 . 降低设备故障率，提高产品品质 . 保障企业安全生产 . 降低生产成本 . 改善员工精神面貌，提高组织活力 . 缩短制造周期，确保及时交货 54. 5S 之间的关系： 整理是整顿的基础；整顿是整理的巩固；清扫是显现整理、整顿的效果，检查、暴露缺陷问题；通过清洁的制度化、标准化的维持和螺旋上升提升企业和员工素养；使企业形成一个整体的人人、事事、处处有标准、有执行、有改善的氛围。 55. 5S 和其他管理的关系 5S 是其他管理推进的基础，它的注
12、重点在于它是该变人的的习惯的重要工具，5S 培养的是人按制度、标准的执行习惯，而人是一切管理的核心。同时 5S 的推进水平的高低又受工艺流、人员流、物流、信息流的影响。 56. 整理的推进步骤： . 制定物品使用频度的判别基准 . 制定不要物品的处理方法 . 制定不要物品的放置区域 . 要与不要持续调查 . 红牌作战 . 循环、持续上述五步 57. 整顿的推进步骤 . 彻底的进行整理 . 优化现场的布局方式 . 优化后布局图的绘制并电子化 . 开展标识战 . 开展油漆战 . 实施先入先出管理循环 . 实施形迹化管理 . 2S 点检要领书的制定和持续执行 58. 根据物品的使用频度制定要与不要判
13、别基准，区分必需品与非必需品。要于不要的判别基准是动态的，要根据生产的实际变化做适时调整，但不宜调整的过度频繁。 59. 根据物品使用频度制定要与不要判别基准不能定的过高或过低，过高会导致现场所有物品都是必需品，过低会导致现场所有物品都是非必需品。 60. 不要物品的处理分为无使用价值和有使用价值两类。 61. 无使用价值的物品处理方法为：拆迁变卖；转为其他用途 62. 有使用价值的物品处理方法为：涉及机密、专利类的需要特别处理；普通废弃物需分类后出售；影响人身安全、污染环境物需要特别处理 63. 红牌作战：顾名思义是通过张贴红色标牌的形式来暴露问题 64. 红牌作战的对象：可以是现场也可以是
14、职能办公场所 65. 红牌作战的作用：一眼分出不必要品与必要品；改善日期一目了然；引起注意，及时清理。 66. 定点摄影：刚开始推进 5S 时，可以通过照相、摄影的方式把现状拍下来，待阶段推进后，作为活动推进的一个前后对比或阶段对比，让所有人知道改善的进程和结果，大大增加员工推进的信心。 67. 定点摄影的要点：同一地点、同一方向、同一角度 68. 先入先出：指的是先入库的零件就先出库 69. 如何实现先入先出：硬件投入，如流利架、辊道等，物料配送方式，目视化管理 70. 形迹化管理：将物品的形状勾勒出来，将物品放置在对应的图案上，保证存放有序，异常能够立即显示出来 推进推进知识点知识点 71
15、. 推进组织：公司推进委员会，由公司领导及主责推进部门领导构成；公司推进组，由主责部门人员及各部门行政领导构成；公司评价组，由推进组成员、各部门推进主责人员构成评价人员库，按需按时临时组合；各部门实施组，有部门领导、部门推进主责人员、基层管理人员、一线员工构成 72. 5S 推进委员会的领导职责：确定 5S 的推进方针目标；推进“破冰行动” ，亲扛大旗，消除幻想 ；以身作则，坚决杜绝特殊化，树立榜样；坚持不懈，即使在低谷期也坚定信心；认识到 5S 是起点，是现场管理的基础，永无停止。 73. 5S 推进组的中层管理者职责： 正确落实公司 5S 推进规划； 督促自辖区的 5S 活动的实施；成为属
16、下的榜样，鼓励/激励实施 5S；坚持不懈的推进 5S，不能以生产紧张为借口；执行推进办制定的企业整体推进计划，保证按时完成；对本部门的 5S 推进成功与否负责。 74. 5S 实施组的基层管理者职责：基层管理者（班组长、工段长）是 5S 活动的骨干力量，对本区域负责；领导工人、与工人一起动手动脑改善；引导工人贡献出自己的智慧，有创意的做 5S；领导团队，使 5S 推进水平达标甚至超过样板；鼓舞团队士气，即使在生产任务紧张时也能合理调配工作，使 5S 不间断；坚信 5S 最终会成功，激发团队的自豪感；以正确的心态应对上司和下属的质疑。 75. 公司 5S 推进组职责：策划整个活动的推进步骤；制定相关标准、公司制度并负责协调实施；组织对效果进行评价和考核；具体指导现场 5S 活动；督促各现场 5S 活动的实施；进行相关的宣传、总结、汇报工作 76. 推进的主要步骤：拟定推进目标及实施区域、拟定推进计划及推进方法、培训及教育、宣传造势、现场诊断评估、导入实施、巡检评价
