公司战略案例

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1、 公司战略公司战略案例一案例一 两种战略，两种命运两种战略，两种命运10 年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是 0002 和 0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战 略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继 1998、1999 年两年亏损之后，2000 年继续亏损，亏损额达 60,527 万元。两家企业呈现出 极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与 金田的战略历程进行比较、分析。 （一）（一）

2、 相似的基础相似的基础-综合的商贸多元化企业综合的商贸多元化企业 上市头两年，万科 1993 年实现营业收入 10.84 亿元,税后利润 1.53 亿元， 同比增长 64%和 129%；金田也相差无几，1993 年实现营业收入 10.54 亿元,税 后利润 1.17 亿元，同比增长 33.8%和 122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市 场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科 1993 从 B 股市场上筹集 4.5 亿 元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国 12 个城市，涉足的行业主要有五大类： 商贸、工业、地产、证券、文化。截止 1994 年底，万科集团有子公司 24 家， 涉及房地产开

3、发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在 1993 年 28 个 子公司的基础上增加到 1994 年的 33 个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租 等和酒店等行业。 但是但是 19941994 年，两家企业的战略已出现分化迹象，年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于 1993 年底国家开始 宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻 易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取两家公司采取 不同的发展战略：金田提出不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目 标迈进标迈进”，

4、希望用多元化分散的经营风险；，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主万科却力主“本集团从房地产为核本集团从房地产为核 心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让， 以集中资源以集中资源”的专业化经营战略。的专业化经营战略。结果，1994 年虽然两公司都保持利润的一定 增长，但万科的房地产业务收入占总收入的 56.92，而金田的房地产收入只 占总收入的 31.92，比纺织和商贸的比例还小。 （二）两公司经营的两种结果（二）两公司经营的两种结果 遵循不同的发展战略，1994 年后，两公司走上了 两种截然不同

5、的道路。 “在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针” 的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲 于奔命。于奔命。在其年报中公布的子公司数，从 1993 年至 1996 年，每年以 20以上 速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于 1996 年出现亏损 到 1997 年，金田又进入新的行业，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭 亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999 年产生巨额亏损，2000 年亏

6、损额更 是达到 60527 万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为 ST 股后，2001 年戴 上了 BT 股的大帽子。 与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开 创了万科著名的创了万科著名的“减法理论减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存 量。量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1 1）从多元化经营向房地产集）从多元化经营向房地产集 中中。（2）从多品种经营向住宅集中从多品种经营向住宅集中。

7、（3）调整就是投放的资源由几个城市向调整就是投放的资源由几个城市向 北京、上海、深圳集中北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是 地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到 2000 年，万科实现净利润 301237 万元，同比增长 31.46。 （三）（三） 优势与劣势优势与劣势 万科与金田有许多相似的优势，都发迹与深圳，高速增长的区域经济为他 们的发展奠定了良好的基础，在企业制度上两家企业都是早期上市的股份制企 业，陆续筹资了几亿元；2020 世纪世纪 8080 年代和年代和 9090 年代初期，都在卖方市场的情况年代初期，都在卖方市场的情

8、况 下实行多元化获得了超额利润。下实行多元化获得了超额利润。劣势在于，金田缺乏一个随市场环境变化的权劣势在于，金田缺乏一个随市场环境变化的权 变的经营战略管理层，而万科从变的经营战略管理层，而万科从 9292 年就开始研究企业发展战略问题，其董事长年就开始研究企业发展战略问题，其董事长 王石说：王石说：“我们的专业化探索从我们的专业化探索从 19921992 年一直到年一直到 19991999 年，共用了七年时间。年，共用了七年时间。” （四）（四） 经营相关性经营相关性 所谓相关性，指不同的行业在经营资源方面的相关程度。多元化经营的所谓相关性，指不同的行业在经营资源方面的相关程度。多元化经营

9、的 “大数法则大数法则”告诉我们，多元化经营的成功率与经营剩余量及相关性呈正相关告诉我们，多元化经营的成功率与经营剩余量及相关性呈正相关。 金田的失败从反面说明了这一点：金田投资的项目与房地产业务关联性极差。金田投资的项目与房地产业务关联性极差。 例如：水泥厂，火电厂；而万科则把许多相关性差的项目（如食品与电器）转例如：水泥厂，火电厂；而万科则把许多相关性差的项目（如食品与电器）转 让出去，保留了相关的物业管理与超市项目。让出去，保留了相关的物业管理与超市项目。 （五）（五）“外力外力”与与“内力内力” 无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力无论在什么样的市场环境中，

10、为了业务的成功，企业都需要具备核心能力 和专业管理化的能力。简而言之，就是量力而行。力既包括外力，也包括内力。和专业管理化的能力。简而言之，就是量力而行。力既包括外力，也包括内力。 借助借助“外力外力”是指企业个人从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助于政是指企业个人从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助于政 府的关系和金融资本；而发挥府的关系和金融资本；而发挥“内力内力”则是企业以核心能力和专业化管理能力则是企业以核心能力和专业化管理能力 的依托，制定差异化战略，确保企业健康发展。目前，尚没有房地产企业达到的依托，制定差异化战略，确保企业健康发展。目前，尚没有房地产企业达到 规模经济具体

11、标准，但无疑它是一个急需资金，人力，经验等资源集中的行业。规模经济具体标准，但无疑它是一个急需资金，人力，经验等资源集中的行业。 在这个竞争激烈的行业中，如果不集中资源是很难取得竞争优势的。在这个竞争激烈的行业中，如果不集中资源是很难取得竞争优势的。 （六）专业化与多元化的风险（六）专业化与多元化的风险 表面上看，金田当年多元化的原因是房地产市场疲软，单一业务经营风险表面上看，金田当年多元化的原因是房地产市场疲软，单一业务经营风险 较大，通过多元化经营以求较大，通过多元化经营以求“东方不亮西方亮东方不亮西方亮”；其实，专业化与多元化都是；其实，专业化与多元化都是 有风险的，对专业化而言，它的风

12、险主要来自现有行业市场技术的变化，而不有风险的，对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场技术的变化，而不 存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确能减轻现有行业市场技术变化存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确能减轻现有行业市场技术变化 的风险，但就其进入新行业本身来说，它就是风险。的风险，但就其进入新行业本身来说，它就是风险。 总之，专业化与多元化是企业常用的两种战略，有的企业采用多元化战略 取得了成功，如春兰卡车成功地把握了政府管制刚解除，以及卡车市场竞争还 不充分的机会；均瑶航空利用政府管制以及产业所具有的陡峭学习曲线，打了 时间差。而本案例中，金田由于其多元化战略的实施而金田由

13、于其多元化战略的实施而“败走麦城败走麦城”。 专业化专业化 与多元化两种不同的战略既有各自的优势，又有各自的风险，重要的是企业是与多元化两种不同的战略既有各自的优势，又有各自的风险，重要的是企业是 否有足够的经营能力来获取预期的收益，并是否有足够的实力来承担预期的风否有足够的经营能力来获取预期的收益，并是否有足够的实力来承担预期的风 险。险。思考题：思考题： 1 1、金田与万科为什么会有两种截然不同的命运，请用专业化战略和多元化战略、金田与万科为什么会有两种截然不同的命运，请用专业化战略和多元化战略 的角度来考虑。的角度来考虑。 2 2、你怎么看待专业化与多元化战略？、你怎么看待专业化与多元化

14、战略？案例二案例二企业隐形冠军最核心的特点之一：专一企业隐形冠军最核心的特点之一：专一1986 年，德国管理学家赫尔曼西蒙（Hermann Simon）偶然遇到这样一 个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连 续多年高居世界第一？后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀 中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。 这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。而且在他 的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在 各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高 达 90。比

15、如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司（Hauni）、全球最大热带 鱼饲料公司德彩（Tetra）他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军 （Hidden Champions）”。 2003 年前后中国有关学者开始分析：在中国这样一个号称“世界工厂”的 新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL 之外，是否也存 在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对 应的企业相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有 和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？ 我们参考调整了西蒙寻找德国隐形冠军的标准来寻觅更多的、中国版的 “隐形冠军”

16、： 以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老 二； 年销售额一般不超过 10 亿元人民币； 公众知名度比较低； 民营企业为主。 在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者们找到了大约 100 家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的 专业赛艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第三、 中国第一的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一；乐美文 具，中国最大的中性笔生产商；亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者， 最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商 所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的 公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。它们是中 国中小企业当中值得尊敬的优秀代表。而且，对它们的深入调查帮助我们得出 一个结论：所谓“隐形冠军”，并非是一