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1、,薪酬最佳方案实务与案例 战略薪酬架构与技术,1,中国企业常见薪酬问题,企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷”； 激励=多发工资，企业工资成本高居不下； 管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰； 薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差； 工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高； 福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下； 工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。 大家还带着一些什么样的问题？,2,薪酬是什么？包括哪些基本内容？,薪酬的定义很多，我
2、们不做过多的争论，在这里简单定义为： 员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。 薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬概念，包括： 基本薪酬+辅助薪酬+福利,3,全面薪酬概念,内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。 外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。,4,战略与战术决策的关系,竞争战略 人力资源战略 薪酬策略,招聘 选拔 绩效评估 薪酬 培训,工资水平 工资结构 工资支付制度,全面,具体,战略决策,全面人力资源战术决策,具体人力资源战术决策,5,影响公司战略分析的因素,薪酬专业
3、人员在设计薪酬方案时必须考虑到内部公平性、外部竞争性和体现个人贡献这3个重要的目标，否则精心设计好的薪酬战略也将最终走向失败。虽然这些目标并不是不相容的，但有限的资金来源使薪酬专业人员很难同时最大程度的实现这3个目标。因此，他们必须把这些目标和薪酬战略结合起来考虑： 外部市场环境 行业状况：行业的基本特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资； 竞争状况：通过调查竞争对手的商业活动来确定自己的市场定位，仔细考虑那些使他们的竞争对手取得成功的具体因素，以及应该如何利用薪酬实践为本公司创造竞争优势； 劳动力市
4、场评估：应该仔细评估劳动力市场，从而决定是否能找到合格的员工。例如在高成长的行业中人才将成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作用 内部能力 职能能力：公司必须确定对于保持竞争优势来说，哪种职能（制造、工程、人力资源和市场）是最重要的？如对百事可乐这样的公司就是依靠市场创意来保持竞争力的。 人力资源能力：公司是否拥有知识丰富和生产效率高的员工，存在哪些人员结构上的问题？ 财务状况：公司财务状况也会限制人力资源方案，,6,影响公司薪酬实践的因素,
5、组织文化： 传统的等级制度：资历工资和窄带薪酬 组织扁平化：宽带趋势 以团队为本：团队激励 组织和产品生命周期 成长期：区别战略，倾向于强调市场竞争工资制度而不是内部协调工资制度，为专业人员和经理人员设定每年或更长期的目标的长期激励方案，一般倾向于降低福利； 成熟期：低成本战略，实行有利于发展内部劳动力资源的薪酬政策； 衰退期：低成本战略或者区别战略，取决于战略方向,7,国际薪酬体系的发展,8,公司成长过程中薪酬管理的发展过程,9,付薪依据：3P市场参照,10,x,几种典型的薪酬模式,职位工资制（岗位工资制、职务工资制） 基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式 职能工资制（技能
6、工资制） 基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业 谈判工资制 基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）,11,几种典型的薪酬模式,业绩工资制基于既定的和可量化的绩效表现，如： 计件工资制 简单计件工资制和差别计件工资制 销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资 年薪制 年功工资制 基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业 结构工资制 综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业,12,案例：日本的基于年功的工资制度,日本的工资制度 在
7、日本，年功是决定基本工资的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说50岁以前工资随年龄增长，这之后则开始下降。只要在50岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同。,日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表,年功不是一个小问题,13,为什么要有不同的薪酬模式,不同的模式有各自的缺点 职位工资制度： （1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获
8、得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性； 能力工资制度： （1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大； 绩效工资制度： （1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。,14,选择薪酬制度的基本原则,符合企业的发展阶段 符合企业的战略要求 符合企业的工作特点,15,职位工资制的基本原理和典型案例,基于职位，也就是主要基于“事”作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其所在岗位的价值高低。常见的模式有岗位等级工资制、岗位薪点制、岗位系数工资制： （一）岗位等级工资制，又可以分为一岗一薪制，一岗数薪制（岗位技能工资制）,16,
9、职位工资制的基本原理和典型案例（续）,（二）岗位薪点工资制，主要特点为工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示：点值取决于经济效益。在采用了绩效考核的基础上，会影响员工之间的相对分配比例。 （三）岗位系数工资制，工资标准用系数来表示，系数值取决于经济效益。学历和技术职称可能影响工资标准。,17,职能工资制的基本原理和典型案例,基于能力，也就是主要基于“人”作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其个人能力的高低，如技术等级工资制或能力薪点制。 （一）技术等级工资制，是工人工资等级的一种形式，主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。,技术等级工资表,工资等级表,18,职能工
10、资制的基本原理和典型案例,（二）能力薪点制，基于职种开发的能力标准进行付薪，以薪点计价的薪酬模式。,19,业绩工资制的基本原理和典型案例,基于业绩，也就是主要基于工作成果作为付薪要素的工资制度。比较典型的业绩工资制包括提成工资制、计件工资制、年薪制等，我们在后文进行详细论述。,20,多轨制的薪酬体系设计,多轨制的薪酬体系就是将前面三种薪酬模式加以结合进行设计，其设计方式又可以有两条思路：1是结构工资制，就是将工资分为几个构成部分，每部分的决定方式不同，如五凌模式 2是纵向多轨并行，如时代模式：,21,薪酬设计步骤 薪酬设计的一般步骤 工作分析与职位评价 任职资格标准的制定与任职资格评价 薪酬调
11、查与薪酬定位 薪酬结构与比例设计,22,薪酬设计的一般步骤,虽然各种基本工资制度差异比较大，但其薪酬设计的一般步骤还是比较类似的，如下：,工作分析,职位说明,能力标准,职位评价,能力评价,薪酬调查,分等定级,工资结构设计,工资方案的适时修正和调整,23,工作分析,工作分析，是指采用一定的技术方法，全面调查和分析组织中各种工作的任务、职责等情况，并在此基础上对工作的性质和特征作出描述，对担任各种工作所需具备的资格条件作出说明。 工作分析的主要方法可以分为定性方法和定量方法。前者包括工作实践法，直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法等，后者包括工作分析问卷法（PAQ）,管理岗位描述问卷
12、法、功能性工作分析法等，各有优缺点。 工作分析的要点是要将工作的任职资格和承担职责进行比较明确的定义，最好能量化的进行量化，为以后的职位评价提供依据。,24,职位评价（1）,职位评价，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种职位之间的相对价值。 职位评价的主要方法： （一）工作排序法：即根据职位的相对价值或者他们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列。可以采用交错排序法（即先最高，再最低，然后次高、次低等）、成对比较法。 缺点： （a）缺乏详细具体的评价标准，很难避免主观因素； （b）要求评价者对之为非常熟悉 （c）缺乏精确的度量手段，只能确定
13、相对次序，无法回答相对差距。,25,职位评价（2）,（二）因素比较法：是工作排序法的改进方法，它选择多种报酬因素比较两个职位的差异，根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，最后计算出各种职位在各种报酬因素上的报酬总额，并把它作为这种职位的薪酬水平。,26,职位评价（3）,（三）工作分类法：也称分级法或等级描述法。它是事先建立职位等级标准，给出明确定义，然后将各种职位与这一设定标准进行比较，将职位确定到各种等级中去。,例：办事员职位类别体系,工作分类法比较简单，兼容性也比较强，但是定位有些牵强，不容易量化，在职位类别划分上也有些困难，如果类别太多，对等级的定义就会比较复杂。,27,
14、职位评价（4）,（四）点数法：是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种职位要素进行估值。 在设计结构化量表的过程中，付薪要素的选择尤为重要。常见的付薪要素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。一般应跟据其相对于职位的重要性来确定，可能是一个，也可能是多个。,28,职位评价（4）（续）,工资率转换表,29,职位评价（5）,（五）海氏职位评价系统:是由著名薪酬问题咨询公司hay开发出来的一套职位评价系统，由点数法和因素比较法结合而成。,应负责任,解决问题,知能,技术/专 业知识,管理知 识广度,人际关系 技能,思考的 环境,思考的 挑战,采取行动 的自由,影响 范围,影响
15、 性质,30,职位评价的一般原则,评价的是职位而不是人,是对正常（一般水平）而非“特殊”业绩的判断,是对目前而非过去或未来职位状况的判断,不管当前的工资及地位如何,判断是建立在对职位信息充分把握的基础上，没有了解就无法评估,31,能力标准,能力标准，是基于职位族提出的某一职位族分级的能力要求和职责要求。,32,能力标准的表现形式,经验,业务流程,业务责任,专业成果,知 识,a,技能,基本能力,c,e,d,f,g,能力,行为域,b,+,+,+,+,33,能力标准的设计步骤,业务分析,级别角色定义,标杆人物行为 分析,标杆人物技能 分析,职业化标准 定稿,选择标竿，并 分层分类,按照角色以及 标准
16、分级,行为模块 行为要项 行为标准项,技能，知识 经验，素质,岗位职业化 标准要求,选择标竿岗位 人物，进行访谈 以及问卷调查,参照外部同岗位 技能与经验标竿 将岗位分级,依据战略组织要求 将工作要想，关键 行为量化,分析每个岗位 级别应该具备的 素质等条件要求,补充制定相应 工作规范，形成 内部学习的标准,34,能力评价,能力评价，实际上包括两个方面的内容：一是对能力等级本身的评价，应当在薪酬中处于什么位置；二是对员工个人达到能力等级的具体级别进行的评价。我们这里只涉及第一层含义。 我们可以以类似于职位评价的方法开发出能力等级评价方法。但一般来说，处于简化的考虑，我们常常采用如下方法进行能力等级的处理： 1、因为能力是基于职位族建立的，实际上每一能力等级可能对应一定数量的职位，因此将每一能力等级中挑选一个典型职位代替本能力等级进行职位评估； 2、运用职位评估方法对能力的最高等级和最低等级进行评价，其他等级按照等分的方式进行划分； 3、选择中位等级进行评估，其他等级相应延伸。,
