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1、项目管理,项目管理,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目上，来解决项目的问题或达成项目需求。,通过周密的计划，管理好项目的人、事、物达成项目目标,项目管理,启动,计划,收尾,启动阶段我们要做什么？,why,为什么要 立项？,what,项目目标 是什么？,who,项目干系人 是谁？,how,怎么立项？,Why :为什么要立项？,识别真实需求,Want,Need,What:三要素分析,质量,范围,成本,时间,What:项目目标是什么？,目标：工作所指向的事物，可具体表现为 要达到的战略地位或要达到的目的、要取 得的成果、要生产的
2、产品或者准备提供的 服务。,项目目标的标准：SMART,具体性 Specific,可衡量性,可实现性,Measurable,Achievable,现实可行性,Realistic,时限性,Time-bound,对细节作出描述,可以通过定性或定量的方式对目标进行衡量,目标应该是可以实现的,在各种限制因素下，目标应该具备可行性,指定时间内实现目标,如何写项目目标,我们要做什么？,我们为什么要做？,它将于什么时间完成？,需要哪些资源？,如何评估他的效果？,项目在哪里完成？,Who：谁是干系人？,干系人是指能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织、以及会受到（主观或客观）项目 决策、活动或者结果的
3、个人、群体或组织。它包括所有项目成员内部或外部与项目有利益关系的实体。,项目,影响,被影响,正面,负面,内部,外部,执行工作,提供建议,识别干系人,发起人,由谁为该项目提供资源-包括人员、经费、场地、时间等；,常见的干系人有：,哪些人或部门会受到该项目活动或结果影响？,高级管理人员,客户和用户（有的时候这两个是同一个人，有时候客户是购买者，用户是直接使用者）,供应商,组织内部团队,职能经理（支持团队）,合作伙伴,干系人分析,底,高,高,利益,权 力,监督,随时告知,令其满意,重点管理,干系统权力/利益方格示例,干系人分析,分析有哪些干系人,分析干系人需求,分析其权力/影响力,分析其态度/利益,
4、管理方案,管理层代表 项目经理级团队成员 其他干系人代表,How：怎么立项？,立项申请,立项申请要点：,项目目标,项目目的,项目背景分析,初步范围说明,项目里程碑,项目组织结构,Kick-off meeting,参与人员,主题,项目目标 PM正式授权 立项文档宣讲 团队建设 会议不讨论细节,启动,计划,收尾,WBS-work breakdown structure,工作分解结构,面向阶段的分解,面向结果的分解,创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。,WBS-work breakdown structure,WBS-work breakdown stru
5、cture,旅游,1、交通,2、住宿,3、用餐,4、景点,5、,WBS-work breakdown structure,任务序号,任务描述,周期（天）,负责人,工时（小时）,WBS-work breakdown structure,Tips：,任务必须100%拆解；,反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）；,任务完成的时间一般不超过2周，并且分解的越短越好；,一个WBS只能由一个人负责，即使有许多人都在其上工作，也只能由一个人负责，其他人 只能是参与者和配合者；,估算时间需要预留出富余；,通常情况下，拆到4-6层基本可以把项目拆分的足够细致了；,如果你开始考虑“如何去做”，
6、那说明你走的已经太远；,任务排序,不同任务会有期各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑关系：,A,B,Finish,Start,A,B,Start,Start,A,B,Finish,Finish,A,B,Start,Finish,正推法,逆推法,最早开始/最早结束vs最晚开始/最晚结束,甘特图,时间,项 目,甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象的标示出任何特定项目的活动顺序与持续时间 基本是一条线条图，横轴标示时间，纵轴标示活动（项目），线条标示在整个期间上计划和实际 的完成情况。它直观的标明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由 此可方便的弄清项目任务
7、还剩下哪些工作，并可评估工作进度。,风险管理,外部 （不可控）,内部 （可控）,历史经验,专家建议,头脑风暴,制定 风险管控计划,风险管理,高,小,大,低,影响力,发生概率,启动,计划,收尾,执行与控制,输入,进度计划,工具与方法,偏差分析,输出,进度计划 更新,进度压缩,资源平衡,执行与控制,过程跟踪,例行项目会议,阶段性交付物审核,里程碑报告,变更管理,目标路径,实际路径,变更是不可避免的,要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更,所有变更都要被管理,变更控制也包括积极主动的去引导影响变更的因素,变更管理,提出变更,审核变更,实施修改,确认,查询与度量分析,必要性 分析,可能产生的影响,
8、是否有其他需要同步修改的项目,在小组分工的情况下，需要协调多个小组的同步 变更保证一致性。,是,启动,计划,收尾,项目交付与总结有始有终,验收、归档、审计 财务结算、流程、付款 资源处理 白皮书,客户及发起人反馈意见 项目三要素:进度、范围、成本 - 质量 工作量、参与人数、质量评估 收获及成功经验 问题、不足及改进 风控管理 团队成员绩效评估/庆功或表彰,项目管理,Why：为什么立项？多问几个为什么？,What： 1.三要素分析：范围、时间、成本 2.项目目标：SMART,Who：干系人识别及分析？-权力及利益方格,How：立项申请？ Kick-off meeting,WBS 工作分解结构,任务排序,甘特图 项目推进计划,风险管控 影响力/发生概率,执行与控制,变更管理,项目交付 与总结,项目管理Tips,尽可能的让团队成员了解全貌，特别是需要协调合作的工作任务,每件任务的责任人只有一个,多问5次问什么，了解干系人在乎的need,当外部供应商或合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要,主动的阶段性汇报，让领导放心,在第一时间把对的事情做对，是提升效率的好方法,
