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1、1P战略过程和实施,俞晋琳 王 茜徐晓菲 吴春林,主要内容,一、1P营销与价值创新 二、1P战略分析工具 三、1P战略路径 四、1P战略制定 五、1P战略实施 六、1P战略的可持续性,一、1P营销与价值创新,两个概念,1P战略：指厂商通过一定途径，能获得来自于其产品原有顾客以外的收入，从而能在质量不变的前提下，向原有顾客提供足够竞争力的价格，并以此来获得竞争优势的战略。 营销产品：是1P战略的一种特殊形式。是那些载荷了其他其它产品的营销信息而能使厂商获得相应受益，因而能在质量不变的前提下，以有利的价格出售，从而获得竞争优势的产品。,蓝海战略,价值创新发端于蓝海战略 蓝海战略要求企业把视线从供给
2、的一方转移向需求一方；从关注超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。,价值创新是蓝海战略的基石，它力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。,如图，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。 价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确的整合为一体的时候才可能发生。,第三方,1P战略和蓝海战略阐释的价值创新有异曲同工之妙。1P的本质是引入第三方，提高顾客的价值，降低厂商的成本。 1P战略帮助厂商支付部分甚至全部生产成本，或者为顾客提供新的价值，从而使厂商为顾客提供了相对廉价并具有更多价值的商品，进行了价值创新，开辟了新的
3、市场空间。,二、1P战略分析工具,剔除： 哪些被产业 认定的元素需要剔除,减少： 哪些元素应 该减少到产业标准以下,创造： 哪些产业没有的元素 需要被创造,增加： 哪些元素需要 增加到产业标准上,价值 创新,剔除： 主体产品哪些被产业 认定的元素需要剔除,减少： 主体产品哪些元素应 该减少到产业标准以下,创造： 客体产品能创造哪些主 体产品能没有的元素,增加： 主体产品哪些元素需要 增加到产业标准上,价值 创新,1P战略中，“剔除减少增加”是针对主体产品特性进行非本质的调整，使主体产品成为“营销产品”更具备可行性。 “创造”具有独特的意义，即引入第三方，通过主体产品和客体产品的有机结合，为各科
4、创造新的价值，并且这种创造是主体产品本质性的飞跃，开拓了新的市场空间，使市场三方都获得价值得多赢局面。 “剔除减少增加创造”是有效的分析工具，有助于企业进行完整、清晰和逻辑的1P战略思考。,三、1P战略路径,1、互补产品结合,如果主体产品能引入与之互补的第三方，为顾客创造出价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。 例：一些大中城市的大商场中引进托儿所并支付托儿费用。商场客流量增大；托儿所稳定的客流量；年轻夫妇享受购物的愉悦。,2、替代产品结合,替代性产品不仅仅指产品的替代，还包括那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。由于替代产品为顾客提供了共同的核心
5、利益，因此替代产品的结合也是1P战略路径之一。 例：KTV和餐饮同时为了满足顾客休闲交流的需要。KTV引入自助餐服务，消费者不用支付餐饮费。KTV吸引更多顾客；消费者唱歌和餐饮双重服务；餐饮机构稳定的收入。,3、共同顾客,产品之间存在某些联系，特别是有共同顾客或者目标顾客的属性十分相近的时候，主客体产品就可以结合起来。两者的相似程度越高，1P战略价值创新越高。,苹果电脑的IPOD、iTunes音乐商店和百事可乐共同目标顾客之一是时尚的年轻人。2004年2月2日，苹果电脑和百事可乐宣布，两公司合作在美国推出“喝百事，听音乐”的大型推广活动。消费者买到瓶盖上印有iTune下载信息的百事可乐后，可以
6、到iTunes音乐商店网页上免费下载MP3。 iTunes音乐商店出售超过5000万首歌曲，并以每周250万首歌曲的下载率继续成长；百事可乐销售额上升；消费者享受免费音乐下载。,4、范围经济,共同生产不同产品比分别生产的成本节约得越多，范围经济的程度越大。当两家公司能将产品间的共享成本最大化是，就能获得较小的增量成本，从而获得显著的竞争优势。 例：用煤渣生产建筑用砖的厂家和火电厂合作，火电厂向砖厂提供原料煤渣。砖厂低价获得原料；火电厂节省废料处理成本。,5、品牌延伸,在已经确立品牌地位的基础上，将原有品牌运用到新的产品或服务，从而期望减少新产品进入市场的风险，以更少的成本获得更多的市场回报。1
7、P是要引入第三方，与第三方合作共同负载双方的品牌。 例：雀巢和可口可乐共同组建新公司BPW（全球饮料伙伴），打造新兴品牌“雀巢冰爽茶”。她不仅是雀巢品牌的延伸，而且引入可口可乐作为第三方，形成协同品牌力量，在销售中可以借助可口可乐的营销渠道。,雀巢和可口可乐共同斥资组建了新公司BPW（全球饮料伙伴），打造新兴品牌“雀巢冰爽茶”。作为两大公司首度合作的结晶，雀巢冰爽茶系列刚一推出便在世界各地广受欢迎，并迅速在全球拥有了五个最大的市场。 雀巢冰爽茶不仅仅是简单地延伸了雀巢的品牌，而且还引入了可口可乐作为第三方，不仅形成协同的品牌力量，而且雀巢冰爽茶在可口可乐的灌装厂灌装，借助可口可乐的营销渠道。,
8、6、跨越时间潮流,在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。1P战略就要具备从目前观察到未来的洞察力，通过对未来趋势的把握，创造新的市场空间。,20世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，数码音乐流行趋势非常明显。顺应这个重要的潮流，苹果公司在2003年开设了iTunes网上音乐商店。通过与5大主要音乐制作公司签订协议，iTunes在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价，iTunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。
9、iTunes获得合法音乐下载市场分额的70%；艺术家免受非法下载的困扰；顾客方便实惠。,7、跨越战略集团,战略集团是指同一行业内采取类似战略的企业。 大多数企业都专注于提高他们在同一战略集团中的竞争地位。但是，很少有企业会关注其它战略集团的企业在做什么。 从不同战略集团中开创1P战略路径的关键在于突破这种狭隘的观点，以顾客需求角度出发，进行价值创新。,灵顿公司生产的中子刀是一种唯一能根治晚期癌症的产品。但由于市场规模太小，如果采用销售机器的商业模式，难以形成规模经济。于是灵顿公司引入医疗机构作为第三方，和医院合作建立癌症治疗中心，分享医疗费。灵顿公司复制这种合作模式，建成全国连锁，已经成为中国
10、最大的癌症治疗连锁机构。灵顿公司通过为患者、公司和医疗机构进行了价值创新，跨越了医疗行业中医疗器械销售和医疗治理战略集团。1P战略通过跨越战略集团找到了实现路径。,8、跨越买方链,在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或者间接地影响购买决策，购买者为产品或者服务付账，但并不一定是最终使用者。 1P战略的本质是在从新的角度审视顾客价值。通过审视不同的顾客群体，企业可以产生新的思维，找到1P战略路径，进行价值创新。,彭博资讯。在大约10年前，彭博成为世界上最大的商业资讯提供商。 彭博专门为交易员们设计了一套系统，它的终端易于操作，键盘上还标注熟悉的金融名词。这套系统还拥有两个平板显
11、示器，这样交易员们就可以看到他们需要的所有信息，而不需要不停地开关无数个窗口。 交易员收入很高，但是没有时间去花费，每天在同一个时候市场都会出现很少交易发生的情况。彭博引入第三方信息，添加一些信息和购物服务，以丰富交易员的个人生活。,四、1P战略制定,引入第三方： 第三方是否能创造出新的价值,买方价值： 买方价值是否具有独特的价值意义,价格 价格能否让买方接受，是否比竞争 更有优势,接受 实施1p战略会遇到哪些接收障碍？ 是否能解决？,成本 是否能达到成本目标，以便在战略 价格基础上获利,可行的1p战略,是,是,是,是,是,否重新思考,否重新思考,否重新思考,否重新思考,否重新思考,五、1P战
12、略实施,战略流程独特含义是各利益相关高度参与。 由于1P战略是一种价值创新，而且涉及到了多方利益相关群体，企业要赢得多方利益相关群体的认同和支持，除了构建共同的利益外，还要在战略流程中形成多方利益群体高度参与的机制。而且在战略流程中，企业要多方面寻求资源支持，克服寻找第三方的过程中，企业资源不足等障碍。,人员流程的特殊含义是如何让员工的思维和行动认同、适应新的商业思维和模式，即克服组织的障碍。一是认知上的障碍，如何唤醒员工，让员工认识1P战略的重要性和必要性。 二是动力上的障碍，如何鼓励员工快速、准确地行动，贯彻企业的1P战略。,运营流程的特殊含义是从个体单向的运营流程转向协作的、网状的运营流
13、程。 由于引入了第三方，企业的运营流程和第三方的运营流程交叉，形成了更加侧重协作的运营流程，企业的任务变成了内部运营流程和第三方运营流程的最优化和协同。,六、1P战略的可持续性,1、设置模仿壁垒,如果没有设置壁垒，那么企业的1P战略容易被竞争者所模仿，1P战略就形成不了核心竞争力。 1P战略可以通过以下途径设置模仿壁垒：1）传统观念认为价值创新没有意义； 2）1P战略与其他公司的品牌形象不符； 3）自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者； 4）专利和法律障碍；5）创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍； 6）网络的外部性特征；7）模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求；8）价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。,2、不断进行价值创新,企业必须要进行持续的价值创新，特别是当竞争者的模仿战略造成新的市场空间过于拥挤，企业进行新的价值创新就十分紧迫了。 持续的价值创新需要企业形成关注顾客价值为核心的运营流程，并形成价值创新的资源支持、人员支持和企业文化。这个过程需要企业长期坚持对价值创新的承诺和行动，坚持不断地进行价值创新。,
