刘凡-优秀的部门经理

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1、,刘 凡 2007.8.18-19,优秀的部门经理 从中间力量到中坚力量,你听到的 留住5% 你读到的 留住10% 你看到的 留住20% 你讨论的 留住40% 你力图实施的 留住70% 你教授的 留住90%,中国经理人的强势能力(56%以上) 目标与标准设定 (75%) 计划与安排工作 (67%) 决策与风险衡量 (59%) 中国经理人的弱势能力(36%以下) 倾听与组织讯息 (20%) 清晰思考与分析 (32%) 评估部属与绩效 (34%) 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是，认知能力是，督导能力为，沟通能力为， 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 中国经理人

2、的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权,中国经理人测评结果,与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的项关键管理能力的平均分数（），高于 菲律宾经理人 (34%) 马来西亚经理人 (32%) 印尼经理人 (27%) 与西方国家相比，中国经理人的项关键管理能力平均分数则偏低： 澳洲经理人为 (51%) 加拿大经理人为 (55%) 美国经理人为 (56%) 英国经理人为 (57%),中外经理人比较,派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者： 一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾

3、听技巧 五、授与部属一些领导的责任,派瑞的建议,第一部分 部门经理自我修炼,1.1 部门经理工作现状,喜欢抓具体的业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏对目标的控制 不习惯或不善于做计划 救火现象普遍 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源的管理工作,1.2 部门经理的工作职责,管好下属,管好自己,管好上司,优先顺序?,1,2,3,1.3 什么是领导者？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。,帮助,简单化,加速器,1.

4、4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,解决问题 实现结果 渴望成功,人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我,两两组合： 一位演记者，一位演成功者 记者提问，成功者回答 你人生最想实现什么愿望？为什么？ 你个人对成功的定义如何？ 你希望自己给别人留下什么印象？ 你最喜欢的格言？ 未来一年最想完成的事？,让活泼型统筹起来,学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行,让和平型振奋起来,尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动,让完美型快乐起来,不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多

5、时间计划 放宽对别人的要求,让力量型缓和起来,学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉,1.6 部门经理核心能力,变革领导,目标/方向 设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,1.7 新经理上任秘籍,开始你的新工作之前，决定你要达到的目标 起初的时间花在你的员工身上 从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺 在没有准备好以前不要表明自己的真实目的 首先将精力集中在处理重要事情上 不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上 积小胜为大胜,如何确保首战告捷,布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功 确认你在领导这次“战斗”

6、永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工 告诉大家必须保守秘密 如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃 即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响 庆祝胜利,1.8 成功与失败者的心态,成功者,失败者,第二部分 团队认知,2.1 什么是团队？,什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。,2.2 团队的益处？,提升组织的运行效率(改进程序和方法) 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，团队比传统的组

7、织更灵活反应更迅速.,2.3 团队组成的五个要素,目标 Purpose,计划 Plan,人员 People,定位 Place,职权 Power,2.5 你是哪种团队角色？,IMP,CO,SH,PL,RI,ME,TW,FI,SP,任务导向型,团队导向型,问题导向型,2.6 角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,2.7 合适 Vs 合格,合适,不合适,不合格,合格,X,？,第一阶段 成立期(Norming)

8、,被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态.,团队组建的两个工作重点,形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系,如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识.,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期(Storming),建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧

9、张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡过动荡期,最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定期(Forming),人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转

10、移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验,如何帮助团队渡过稳定期,最重要,最危险,形成团队文化,怕冲突不敢提建议,领导风格指导型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第四阶段 高产期(Performing),团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 自我约束，自我管理,如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成

11、员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第三部分 向上向下管理,综合痛苦指数第一名,其痛苦主要集中在： 工作量的巨大与时间的矛盾 经济收入的压力 个人晋升与特长的发挥 下属员工的管理 部门经理，无论是职位还是薪酬都无法与其他四个管理层的相比,得分：61.44 部门经理,综合痛苦指数第二名,其痛苦主要集中在： 个人家庭方面 管理权限 负责工作的业务状况 企业情结等等方面 作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战

12、略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断 竞争对手的高薪诱惑,得分：56.8 副总裁，子公司总经理 事业部总经理，厂长,综合痛苦指数第三名,其痛苦主要集中在： 任务目标过高 员工素质过低 许多总监级别的经理人，常常挑战自我、跟自己加压，使自己跟自己套上痛苦的“套子”,得分：51.68 总监,综合痛苦指数第四名,其痛苦主要集中在： 公司的财务状况 董事会的经营指标 竞争对手 市场的政策因素和环境因素 由于他们这一级别处于的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的,得分：45.6 总经理、执行总裁、总裁,综合痛苦指数第五名,

13、其痛苦主要集中在： 优秀职业经理人的寻觅 董事会内部意见的分歧 投资回报等,得分：44 所有者，投资人，合伙人，董事长,3.1 掌握上司的心理,自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独,3.3 与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题： 哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？ 我的胆子够大吗？ 二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键,与上司相处的八项原则 (续1),三、学会PMP 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相

14、称时，拍马屁才能发挥效果 无谓的奉承是大可不必的 四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司 体会上司的立场 直率承认上司的优点 五、避免锋芒毕露,与上司相处的八项原则 (续2),六、利用好上司的职位 借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面 七、把功劳让给上司 克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,3.4 获得上司的信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 遵守约定，言行一致 成为不该开口就绝不开口的人 实际成绩 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司 把握上司的期望 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来

15、,3.5 如何向上司提建议,自己创造工作，然后向上司提建议 不要提出片面的主张，要考虑到上司的情况和时间 拟定计划，必须顾及有关部门和整体立场 事先准备好文字说明 删除不量化的词汇 发言限时一分钟 预先努力，再逐渐将上司带入认可提案的心境 夹杂一点小错误 多考虑几种可能的选择 不让上司有被说服的感觉 看看别人是如何提建议的,对待拒绝如何应付上司的拒绝,不可马上放弃自己的计划 判断上司拒绝的真正原因 装腔作势的拒绝迎合其心态，装为难或退却 尚未清楚提案的内容就拒绝 试探下属认真程度的拒绝 未看出提案的重要性而加以拒绝 上司的强硬拒绝态度究其原因,对待拒绝如何拒绝上司,争取更多的思考时间 不要沉默

16、，辩解并不损失面子 前瞻性地说明“今后应如何做较妥” 口齿清晰，态度明朗地说明拒绝的理由,精明干练/愚钝懦弱 勤俭恒毅/懒散放纵 淡薄诚信/功利虚荣 温顺随和/暴躁倔强 外向活跃/内向沉静 善良仁慈/狡诈卑鄙 豪迈粗犷/计较自私,外向性(Extroversion) 愉悦性(Agreeableness) 公正性(Conscientiousness) 情绪性(Neuroticism) 创造性(Openness),中国人（大陆）,西方人（美国）,源自：王登峰教授,3.6 东西方人格构成差异,中国人（大陆）,西方人（美国）,服从,完整的管理闭环,缺失的管理闭环,东西方管理差异,(1) 功高盖主,不服从 研究其本人的特征 经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 领导自我反省 变更业务范围 服从 不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖 不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励,