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1、企业流程再造 Business Process Reengineering,2,什么是企业的目标？,The Goal 以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）,3,劳动分工的经济效益,亚当斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理,4,大规模工业化时代的成就,大规模带 来低成本,大规模工业化时代,管理成就： 专业化分工 组织分层制,大就是好！,5,世界的变化,顾客需求的变化 多样化 个性化 高质量要求 速度要求,6,世界的变化,
2、顾客需求的变化 技术更新,7,例：芯片性能呈指数增长,1970,2000,1980,1990,4004,8080,8086,286,386,486,586,1K,4K,16K,64K,256K,1M,4M,103,104,105,106,107,年代,每块芯片元件个数,存储器,处理器,* 根据 Intel.的数据绘制的示意图,8,如果按计算机1950-1990的发展速度 Rolls-Royce车的数据应为,价格： $40 重量： 0.5磅 每加仑汽油里程数： 4,000,000英里 最大时速： 40,000英里 维修率： 每百年一次,9,不同技术手段扩散的速度,*: 只包括美国数据 资料来源：
3、美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司,10,价格,时间,随着时代的转变,速度越来越快, 但价格却越来越低!,例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络,11,技术困境,技术陷阱 IT黑洞,12,结果,世界运动的越来越快 世界变的越来越小 全球化 “卖方市场” “买方市场”,13,世界的变化,顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮,14,世界的变化,不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技 (Fortune, 1998/8/3),激烈变动的外部环境,每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許
4、多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。,16,变化对组织的要求,柔质量 快速响应 技术的应用,17,现代企业面临着如何适应3C的问题,顾客 Consumer,竞争 Competition,变化 Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,“3C”问题,18,现代企业已进入“3C”时代,大就是好,大规模工业化时代,管理成就： 专业化分工 组织分层制,组织层次越来越复杂，员工越来越
5、多。然而，,19,工业时代管理模式在“3C”时代的不适症,管理效率,客户服务,信息沟通,工作流程,组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；,管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；,信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；,流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；,20,流程再造的动因,今天的业界已不同于彼得德鲁克和汤姆彼得斯这样的老前辈生活的年代，现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。-哈默博士,21,流程再造的动因,虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。,22,S
6、yllabus 大纲,Chapter 2 流程型组织,Chapter 3 流程再造 的方法论,Chapter 5 企业外部 流程再造,Chapter 1 概述,Chapter 6 流程再造与其他管理思想,Chapter 4 流程再造的 技术与工具,Chapter 7 综合案例分析,23,参考书目,流程再造理论方法和技术 梅绍祖 清华大学出版社 2004 流程再造教程 彭东辉 航空工业出版社 2004 业务流程再造 J.佩帕德 中信出版社 1999,第一章 企业流程再造概论,25,什么是流程,Process,流程,26,什么是流程,我满意，是因为流程为我创造了价值,输入资源,输出结果,若干活动,
7、六要素：输入资源 活动 活动的相互作用输入结果 顾客 价值,27,什么是流程,流程的特点目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性,28,流程的特点,目标性 有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等,29,流程的特点,普遍性 包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。,30,流程的特点,整体性 至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转,31,流程的特点,层
8、次性 组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动,32,流程的特点,结构性 流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响,33,如何划分一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程哈默博士（流程重组概念指出者）,34,企业流程,什么是流程？流程是系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源与输出成果。,35,The term process in the context of reengineering,A proce
9、ss is a series of related activities that: takes an input adds value to it produces an output for a customer,36,现行的企业流程大多不合时宜,流程的分割,37,提供产品和服务的活动通常都跨越组织单位,供应商,顾客、 市场需求,给顾客提供价值,经营工作：管理好组织结构图中的空白地区,38,现行的企业流程大多不合时宜,流程的分割 流程黑箱 不增值的流程 非顾客导向的流程,39,低效的流程,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有: 85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25
10、%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作,40,令人难以忍受的服务等待,我们的出路：流程的改进,41,新的流程,42,企业流程再造的定义,The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time.,Source: Adapted from Hamm
11、er and Champy, Reengineering the Corporation, 1993,43,“企业流程再造就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,BPR的定义,44,BPR,BPR的特征,显著的（Dramatic）改善,根本的（Radical）再思考,流程（Process）,重新设计（Redesign）,45,上世纪90年代的流程再造（BPR）的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等
12、等大公司付诸于实践。目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。,流程再造,46,案例：FORD汽车公司北美应付款部门,当时福特北美应付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,47,福特汽车公司的应付账款处理（旧）,Accounts Payable,Vendor,Good
13、s,Receiving,Payment,Invoice,Receiving document,Purchasing,Purchase order,Copy of purchase order,*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993,48,福特汽车公司的采购作业（新）,Vendor,Payment,Purchase order,Accounts Payable,49,企业流程再造后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,企业流程再造的兴起,50,电信行业的BPR案例：比
14、利时电信（1/3）,1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司 比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了1年以上的时间， “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这仅仅是为了一个电话号码” 英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准备及进入比利时市场； 业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望,流程再造前的状况：,51,电信行业的BPR案例：比利时电信（2/3）,更加重 视用户,连续的改善,重新调整组织,彻底的重新思考,政府规定5年
15、内每个用户5天内装上电话 改进电话安装和维修流程 改进不是10%，而是10X 考虑回报,改进工作方法； 先取得量变而不是质变 涉及数百个特定流程 合并平行流程，使之更加简明、合理 提高质量，缩短周期,围绕用户而不是职能部门重新组织运作 集中客户界面，客户能从一个部门获得不同的服务 流程和组织体系相互调整,从合格到最佳 开始重新设计 引进新技术，呼叫中心 新的考评系统 新的人力资源管理体系,改革的4个阶段,52,电信行业的BPR案例：比利时电信（3/3）,流程再造后的状况： 到1992年，只有30%的电话安装是在2周以内完成的；现在，超过50%的安装只用不到2天时间，95%以上是在5天内完成的
16、2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超过90% 今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿” 历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指出比利时电信缺点的文章。,53,优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；,BPR：从流程层面切入,54,持续流程优化赢得持久竞争优势,许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,
