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1、目标管理(MBO) Management By Objectives,2017年3月,Copyright 2013. All rights reserved.,2,课程目标,了解目标管理的定义 建立系统化的目标与计划管理理念 强化目标管理对部门经营的重要作用 全面了解目标管理的具体内容和实施步骤 掌握建立目标管理体系的方法 根据本企业特点引进、实施目标管理 辅导员工设定目标和自我评价 提高目标管理实施的有效性 掌握目标管理执行、检查、修正、评估的方法 学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单等工具,Copyright 2013. All rights reserved.,3,课程内容,第一章
2、 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤,六、如何制定目标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标绩效评估与应用,第一章 目标管理的基本概念,一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程,Copyright 2013. All rights reserved.,5,什么是目标：是期望达到有意义的结果,Copyright 2013. All rights reserved.,6,
3、目标管理的定义和含义,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。(组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制)。,（1）共同商定目标。（参与） （2）共同分解目标。(目标体系) （3）共同控制。(授权管理和自我评价),2.三层含义,1.定义,Copyright 2013. All rights reserved.,7,目标管理的过程:三个共同,上级 下级,目标管理,共同制定目标 确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持
4、,共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期,Copyright 2013. All rights reserved.,8,目标管理的实质及理论架构,重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理的实质,目标管理理论架构,Copyright 2013. All rights reserved.,9,【任务管理】 VS 【目标管理】,凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重
5、在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行,凭借总公司的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业发展目标 目标的共同协议 业绩评估重在绩效 强调“过程管理者” 强调经理的领袖责任 员工：MBO的主人,Copyright 2013. All rights reserved.,10,目标管理五要素,Copyright 2013. All rights reserved.,11,目标的意义,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,哈佛大学的研究,Copyright 2013. All ri
6、ghts reserved.,12,企业面临的经营课题,某些企业普遍存在之现象,对人负责, 机制僵化, 个人压抑 明哲保身,不求有功, 但求无过, 缺乏创造力,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。,Copyright 2013. All rights reserved.,13,目标管理的作用,对个人,认同感，有价值感 激励性、导向性 参与目标设定的机会 讨论观点及抱怨的机会 职业生涯发展的机会 理解其工作的重要性 提高个人能力 自己的工作增值 工作可以抓住重点,促进团队分工协作 改进团队整体表现 增进团队成员互相理解 充分利用团队成员优势 发挥成
7、员内在的潜能 维护成员的人格尊严 提高员工积极性 改善团队绩效 增强团队创新能力,避免资源浪费 改善沟通,增加凝聚力 提升企业整体管理水平 改善内部人群关系 扫除集权控制的弊害 启发员工自动自发精神 提高目标达成的可能性 培养企业人才 提供工作绩效评估基础,对团队,对企业,Copyright 2013. All rights reserved.,14,目标管理的PDS循环,部门 /个人 目标,公司 目标,检讨 达成 方法,实施 活动,成果 评价,基本 方针,组织 制度,人资 制度,PLAN,DO,SEE,基本性管理活动,补充性活动,日常性管理活动,有关制度的反馈,Copyright 2013.
8、 All rights reserved.,15,战略目标管理全面流程,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标 分解,年度计划编制,目标管理体系是使战略成为行动的工具,第二章 目标设定,四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图,Copyright 2013. All rights reserved.,17,目的/目标/计划的区别与关系,目的是组织/个人的愿望/使命 例如：使顾客满意是我们不变的追求 目标是目的的具体业绩表现
9、形式 到本年度8月1日，顾客满意度要达到98.6% 计划是达成目标/实现目的的方案 我们计划通过以下3大策略达成以上目标 目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,Copyright 2013. All rights reserved.,18,目标管理中的七大核心问题,问题一:企业目标管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。 问题二:目标管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的
10、不明确。 问题三:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动。 问题四:目标管理没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。 问题五:目标过于“全面”，或拼命追求“量化”和“层层分解”。 问题六:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的长远发展。 问题七:目标管理中没员工的参与,阻碍了目标管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,Copyright 2013. All rights reserved.,19,典型的目标设定“对立”,公司的战略目标: 1,增加销售额50 2,增加重点顾客服务 3,减少成本10% 4,减少
11、后方用工10% 5.保留发展骨干 6.支持前线人力资源,人力资源部目标: 1,加强管理脱产培训 2,减缩客服部编制 3,员工普调工资 4,新聘行政助理三人 5,加强控制员工流失 6,加强等级汇报体制,Copyright 2013. All rights reserved.,20,典型的目标设定“不相关”,公司的战略目标: 1,控制总部办公成本 2,提高人力资源绩效 3,减少成本10% 4,减少用工10% 5.保留发展骨干人员,市场部战略目标: 1,改善部门电脑设备; 2,改善投诉渠道; 3,加强出勤控制; 4,招聘管理见习生 5,会议管理/时间管理,Copyright 2013. All ri
12、ghts reserved.,21,目标设计原则,少而精 20/80原理 什么都想考都考不好 层层分解 自上而下：贯彻执行公司的目标和战略 自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一 良好平衡 过程与结果平衡（顾客满意度与销售额） 财务与非财务平衡 可控性 目标的要素应是此职位职责范围内可控的,Copyright 2013. All rights reserved.,22,目标预测方法举例,目标设定 预测方法,倒推法,团队评价法,戴尔菲法,比率分析法,趋势分析法,回归分析法,标杆管理法,专家预测法,Copyright 2013. All rights reserved.,23,目标类型四个方
13、面的举例,数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 每月、每年顾客投诉的数量 员工参与的百分比 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间,质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间造成的质量问题,时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声内回复电话的百分比 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间每月/季度某一件事的发生频率,成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作
14、量或其他成本） 比上期或上季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数,Copyright 2013. All rights reserved.,24,企业经营形态与目标管理制度选择,Copyright 2013. All rights reserved.,25,提高业绩型目标管理,1.提高业绩型目标管理的定义 提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系。采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。 2.正确理解提高业绩型目标管理 以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程； 自
15、上而下逐级制定目标； 建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。,Copyright 2013. All rights reserved.,26,开发能力型目标管理,1.开发能力型目标管理的定义 在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。 2.正确理解开发能力型目标管理 开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务； 开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目
16、的； 开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联； 开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。,Copyright 2013. All rights reserved.,27,制定目标管理体系SMART原则,Specific:具体的,Realistic :结果导向,Measurable:可测量,Time bound:有时间限制,Achievable:有挑战性的,Copyright 2013. All rights reserved.,28,设定目标的程序与形态,公司 总目标,
