目标与绩效管理(打印)

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1、目标与绩效管理,深圳市新全息企业管理咨询有限公司 二二年九月二十七日 冉斌,课 程 目 录,1 绩效管理的基本概念 2 绩效管理的五个基本要素 3 绩效管理的三个重要功能 4 绩效管理的模型 5 如何制订KPI 6 下阶段工作安排,绩效管理是组织为了实现战略目标和管理目标所进行的一种目标量化管理活动（MBO ）。 绩效管理是组织业绩改进、员工沟通、激励与评价的一项基础性工作，是组织经营管理过程中一项不可或缺的监控和审计活动。,绩效管理是什么,绩效管理在HR系统中的位置,绩效工资在薪酬系统中的位置,绩效评价的基本方法,非量化因素评价法强制分布法叙述评价法减（加）分法关键事件法抽查考核法目标考核法

2、,绩效评价的方法-非量化因素评价法,绩效评价的方法-强制分布法,绩效管理的原则,进行绩效管理的目的是什么,绩效管理的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据； 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境； 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,绩效评价不是绩效管理，绩效评价只是绩效管理的一个环节,绩效管理,绩效沟通,职位调整,绩效改进,

3、绩效评价,绩效成绩利用,浙 江 新 农 化 工 限 公 司,绩效管理的五个基本要素,绩效管理的五个基本要素,改变,不同的战略决定了不同的目标、组织和流程,组织目标,组织设计,组织管理,流程设计,流程管理,岗位目标,岗位设计,岗位管理,目标,设计,管理,组织级,部门级,岗位级,战略,绩效管理的要素-组织结构和岗位,绩效管理的要素-流程,职能部门内部的工作流程,岗位与岗位密切相关的工作流程,跨部门的主要工作流程,十分钟思考与练习,浙 江 新 农 化 工 限 公 司,绩效管理的三个重要功能,评价功能,激励功能,沟通功能,绩效管理的评价能力,三个能力对优秀企业缺一不可，而且其中一个指标要达到卓越水平。

4、,三个能力的培育通常有逻辑上的先后关系。,绩效管理的评价能力（sample),绩效管理的沟通能力,三个能力对优秀企业缺一不可，而且其中一个指标要达到卓越水平。,绩效管理的沟通能力（sample),2.8,绩效管理的沟通模型（sample),绩效管理的激励能力,三个能力对优秀企业缺一不可，而且其中一个指标要达到卓越水平。,三个能力的培育通常有逻辑上的先后关系。,绩效管理的激励能力（sample),浙 江 新 农 化 工 限 公 司,绩效管理模型,BSC- BALANCED SCORECARD,顾客服务指标,财务指标,内部运作指标,学习及成长指标,1.起源于哈佛商學院Dr. Robert Kapl

5、an及 Dr. David Norton 。2.世界500强企業中有超過40以上的大企業使用BSC作為重要的管理工具。3. BSC被哈佛商業評論評為過去8年中最具有影響力的經營管理工具。,BSC- BALANCED SCORECARD,BSC- BALANCED SCORECARD,BSC- Pioneer Petroleum,BSC- 银行,BSC- 保险公司,策略目标,策略衡量标准,财务 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险,顾客 客（1）：改善代理绩效 客（2）：满足目标投保人,内部 内（1）：开拓目标市场 内（2）：承保获利能

6、力 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力,学习 学（1）：提升员工技能 学（2）：提供策略资讯,每股盈余 综合比率 业务组合 灾难性亏损,争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（相区隔别）,业务组合（依区隔别） 亏损率 理赔频率 理赔严重性 费用率,员工生产力,经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查,业务推展 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支的变动,人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用率 （相对计划）,（落后指标）,（领先指标）,KPI- Key Performance Indicator,战略,公司KPI,各副总KPI,部门经理KPI,员工KPI,KP

7、I- Key Performance Indicator,KPI目标的设定应符合SMART原则,Related 与关键职责相关,Attainable 可以达成,Measurable 可以衡量,Specific 明确可行,KPI的类别,项目型 KPI,混合型 KPI,数字型 KPI,时限型 KPI,KPI,并非所有的岗位都有KPI，承担KPI的岗位只是公司全部岗位的一部分,KPI在人力资源部的分布状况（sample),如何对KPI进行评价,CPI- Common Performance Indicator,KPI与CPI的关系,组织目标KPI,流程目标KPI,岗位目标KPI,管理目标CPI,保障

8、,组织建设,部门建设,岗位建设,保障,分解,决定,影响,三层面绩效监控图,绩效管理存在于企业的各个层级,副总经理部门负责人,一级 绩效管理,二级 绩效管理,三级 绩效管理,总经理副总经理,部门负责人员工,绩效评价在各个层级的表现形式,N/4-N季度工作总结分析报告,一级绩效评价,二级绩效评价,三级绩效评价,N/4-N季度工作总结分析报告,量表,中高层管理人员须定期进行工作述职,持续不断的工作总结及计划是绩效管理的基础,指标 目标 权重 自评分值 完成情况（分值） 1. 准时供货 100% 40% 100% 80% 2. 采购成本降低 8% 20% 6% 8% 3. 平衡物料库存量 零库存 20

9、% 0 0 4. 部品退料及超期物料处理 100% 20% 100% 80%,岗位：,采购员,在岗人员：张一,1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存 ,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,综合考评分值：自评分值 95实际分值 88,主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。,直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 间接领导人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 被考评人： 张一,1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减

10、少物料库存10%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 ,本月主要工作计划：,1 2 3 ,主要成绩、缺点及改进建议：,改进技能、培训发展方面的建议：,指标 目标 权重 实际完成 自评分值 直接领导评分,1）确定评价责任体系：不同的组织文化，选取不同的评价责任人,绩效评价的责任体系,自我评价上级评价自我评价基础上的上级评价上下级沟通评价上下左右多纬度评价（180-360）服务部门评价绩效管理小组评价外部专家评价,绩效评价过程中的上下级关系,普遍的一二级绩效评估关系图,总经理,副总经理,一般而言，一个岗位的业绩评估人员最好是他的直接领导； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，可以遵循这个考

11、核关系图，即总经理可以直接对部分部门部长（管理人员）进行绩效评价。 直接领导虽不是被考核人考评结果的最终决策人，但是保留对考核结果的质询权，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。,绩效评价过程中的上下级关系,一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导主任或管理员；他的考核最终决策人一般是部门的第一领导；直接管理者在绩效评价的过程中向部门负责人提供初步评估的基本信息和数据等； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。 直接领导虽不是被考核人考评结果的最终决策人，但是保留对考核结果的质询权，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。,部长,间接领导

12、，评估的最终决策人。,中间管理者,直接领导，提供下属初步评估的基本信息和数据等。,被考核人。,简化后的三级评估关系图,绩效评价的周期,TIME2,TIME1,副总,员工,业绩,TIME3,TIME4,TIME5,部长,进行绩效评价不仅仅是为绩效薪酬服务，它还可以在员工职位调整和给予员工成长机会方面提供依据,绩效成绩为员工的绩效工资提供了分配依据（sample),绩效成绩为员工的职位调整提供了依据（sample),绩效成绩为员工的职位调整提供了依据（sample),绩效评价过程中的有效沟通是进行绩效评价的重要环节,对考核结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存在的不足； 对下一阶段工作的

13、期望达成一致的要求； 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,建立彼此信任的面谈气氛； 鼓励对方讲话，考核者要多听； 避免发生对立情绪和产生冲突； 集中绩效本身而回避性格问题； 集中未来而不是追究既往； 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； 以积极的方式焕发员工的热情。,沟通的目的,应注意的问题,绩效评价的重要内容包括对员工提出绩效改进计划,工作绩效改进目标,明确资源方面的保障,个人能力提升目标,拟订具体的行动计划,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接保证,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正,间接保证,保证效果,三级考评体系,

14、考评结果的沟通交流,通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作,直接保证,人事部门的支持监督,考核制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,投诉机制,绩效管理系统的公正公平依靠各种保证机制发挥作用,投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始，8天后结束,被考核人书面形式提起投诉。 投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人。（2）具有确切的证据陈述。 投诉书不合格，投诉将不被受理。,最终决策人/人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作 在查证过程中，投诉人和被投诉人以及

15、相关部门都必须积极配合。 从投诉流程开始，到查证工作结束，共7天时间。,在查证属实后，召开投诉处理会议（查证不属实，由企人中心直接作出处理，不需要召开处理会议）。 会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。 主要内容：公布查证结果，作出处理决议。 投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。,被考核人,人力资源业务主管,最终决策人/人力资源业务主管,最终决策人/人力资源业务主管,投诉当天,投诉当天,投诉当天起7天内,投诉日起第8天,合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理 人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的负责人和主管公司领导 投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。,绩效分析,绩效分析工作应定期进行，一般要求至少一年二次。对关键业绩指标的达成情况进行统计和分析。员工能力与完成目标的对称程度。对资源配置情况进行分析。对保证目标得以完成的管理制度的充分程度进行分析。,