销售管理与营销团队建设[一]

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1、销售管理 与营销团队建设,市场营销组合,渠道,OEM,OEM,客户（市场）,竞争对手,本公司,产品Product 价格Price 促销Promotion 渠道Place,客户 费用 Cost 沟通 便利Convenience Customer Communication,关联Relevance响应Response 关系 Relationship回报 Return,客户的需求,三维的客户需求,产品技术需求,维系关系的需求,情感的需求,客户的需求,产品技术需求信息/产品/价格/培训/养护/发货时间 情感的需求倾听/了解/理解/关心 关系的需求长期的合作伙伴/卖方的强大和稳定/能力/信赖,销售链,信

2、息收集,项目分析,销售策略,销售行动,跟进,谈判,签定合同,售后服务,一、销售人员的招聘和甄选,工作分析,工作分析（job analysis）是获取与工作有关的详细信息的过程。 工作分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的 知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件等信息。 在工作分析中有两类信息最为有用： 工作描述（job description）和工作规范（job specification）,有效招聘销售代表的原则,工作经历要和相应的岗位相吻合； 与公司成长的阶段相吻合*创业期：七分冲劲，三分经验*成长期：四分经验，六分潜力*成熟期：七分经验，三分原则 注意他是期望“钱”还是“

3、前途”； 个性与工作性格要求相吻合*冲锋陷阵与沉稳平和,大客户销售对销售人员的要求,悟性好，感受力强，变通性强； 有现成的客户关系或相关社会背景； 人际关系能力强*注意细节，细心*会不会说话*是否注意时间与承诺 专业基础要求高； 有较长的销售经验,直销式销售对销售人员的要求,有干劲、冲劲； 吃苦耐劳，团结自律； 服从管理，团队归属感强； 爱学习，可塑性强； 不用要求太高太专的技术背景； 销售经历不宜过长。,面试步骤：,设置场景，多点观察； 介绍公司情况； 请对方自我介绍，重点是工作经历； 多角度提问； 倾听分析； 请对方提问； 初步判断对方能力； 跟进测试与销售技能测试。,面试时常问的问题,工

4、作经历问题； 行业了解类问题； 个性特点类问题； 工作习惯类问题； 销售观念类问题； 未来期望类问题。,小心招收的四种人,曾经辉煌、念念不忘； 历经江湖闯荡、深暗世态炎凉； 内心压抑、行为反差； 经验不多、干劲太高。,面试时常见误区,招聘者自我陶醉，滔滔不绝； 自以为可以改变对方，不切合对方的期望； 忽视应聘者自身素质与经验，期望培训解决一切问题； 以貌取人； 被应聘者某个突出优点吸引，忽视其他缺点。,二、销售队伍的培训,培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。,培训的设计和管理,三、销售队伍的管理,设

5、计目标； 梳理流程； 销售队伍的组织与市场划分； 销售队伍组织运作； 如何管理与控制销售队伍。,（一）销售队伍的目标设计：,财务类指标*签单额度 *回款额 *费用控制客户增长指标*开发新行业 *提升市场占有率客户满意指标管理动作指标*填写管理报表 *收集竞争对手信息 *参加公司会议等,客户,细分客户,投资商,合作伙伴,业务 解决方案,价值链分配,重视客户价值,问题讨论：客户价值判断的关键因素？你到底要赚谁的钱?,大客户特殊需求举例,大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售,大客户对电信服务 人员的技术能力有 更高的要求,对大客户的服务往 往需要多个电信部 门的协调与合作,可归

6、纳以下方面,对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要,举例可能涉及的部门,新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局,银行酒店,安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度,廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统,咨询故障排除 /维修,新产品/业务,优缺点比较权衡,价格结构及合理性,已投入使用的产品/业务,各种功能/特点/适用范围,发生问题的可能原因，避免问题的注意事项,问题诊断与排除的能力与速度,对发生问题提供的解释,（二

7、）关键业务流程,销售人员甄选录用流程； 销售人员阶段考核管理流程； 客户信息管理流程； 销售过程管理流程； 合同及物流管理流程； 应收帐款流程。,（三）销售队伍的组织与市场划分,按地区结构组织销售队伍按产品结构组织销售队伍按顾客结构组织销售队伍复合的销售队伍结构,（四）销售队伍组织运作 组织应具备,分工：把工作分成一些单位，每个单位的工作性质不同； 部门统合：将性质类似的工作集合在一个大单位； 指挥线：明确的指挥线或报告系统，明确地说明各部门或各单位的隶属关系； 职称：写明各层管理人员的职衔； 组织图：绘制一张组织图，使每个人知道自己在组织中的位置； 职位说明：说明这个职位应该做些什么工作；

8、职位规范：说明担任这个职位应具备的资格。,领导,差的领导让员工愤怒、牢骚、谩骂、怠工； 一般的领导让员工喜欢、敬佩与服从； 优秀的领导让员工自己喜欢自己和喜欢自己的工作。,（五）管理控制销售队伍的四要素,管理表单； 销售例会； 随访观察； 述职谈话。,控制要点： 找对目标客户； 销售进程控制； 操作流程控制； 工作状态控制。,大客户销售管理控制步骤：,1、管理表单、控制步骤,项目审定,项目审定,*竞争中你成功的机会有多少？,项目审定,周工作计划表,姓名: 部门: 领导签字:,直销型销售队伍管理控制方式：,拜访活动日报表,有望客户管理表,月访问活动计划表,2、销售例会,早例会：收集信息、群体激励

9、； 夕例会：收集信息、解决问题； 周例会：解决问题、警示强调、培训研讨； 月、季例会：解决问题、警示强调； 半年、年度例会：表彰先进、解决问题、培训研讨； 专项例会：解决问题、培训研讨。,例会应注意的问题：,开会前要准备充分； 会议主体是销售人员而不是经理发威； 控制时间； 避免针对性，不要批评个体； 不要展开提意见式的大讨论； 要形成会议纪要。,3、随访观察,注意事项： 对市场要有一定的了解； 陪同销售人员要以销售人员为主； 不要急于指点； 多看、多问、多听、多记,4、述职谈话：,近期回顾； 优点与不足； 绩效分析； 困惑与建议； 未来计划。,销售队伍管理控制不力的原因：,目标不正确*为控制

10、而控制*仅为业绩而控制 管理方式不够全面 管理分寸把握不当,大客户销售团队管理方法侧重:,直销型销售团队管理方式侧重：,典型案例 “完成指标就好!” L公司是中国电信某省公司下属的地区分公司，新上任的王主任对大客户部的考核方式进行了大胆调整，使对大客户部下属四十多个客户经理的考核变得非常“明确”，只有两个指标：一是要保证在未来两个月的时问里，面对各自辖区内的总共近千家大客户，成功推出9000部“小灵通”；二是保证这些大客户的固定电话的话费收八不减少。 王主任在一次会议上甚至这样说：“只要完成了这两项，你在家里成天睡大觉我都不管，任务一旦完成，我负责向上边申请，肯定重奖-”但要是完不成这两项，别

11、怪我不客气!” 政策一出，在客户经理队伍里，先是传来了阵阵抱怨，“指标太高、竞争对手低价倾销、我们的小灵通机型太旧等等 ”但没过两周，抱怨渐渐减少了，有些人甚至喜上眉梢，虽然来办公室的机会少了，但仿佛大家都很忙碌。(据说当时王经理整天乐滋滋的，还到县局去传播目标考核的经验。),第一类客户经理：急功近利、动作变形 他们往往是公关能力较强，非常看重最终奖励的一类，但是当他们发现正常努力无法满足他们“大获全胜”的心理预期时，出现夸事其谈欺骗客户的表现就顺理成章了。 他们中有动用自己手里关系强压客户的，有承诺多给客户好处催促客户换手机的，也有把“小灵通”说成“超级全球通”的，还有杜撰公司有优惠承诺等等

12、 第二类客户经理：自暴自弃、破罐破摔 这种类型的客户经理可能原先的能力就有些不足，又突然没有了例会、表格、经理跟访等辅助性的管理和辅导支持动作，他们就像无助的风筝，整天漂泊在大街上，任凭客户抱怨和竞争对手的击打。 有三位负责“党政军”系统的客户经理非常典型，两周多的时间里，他们品味了失败的痛苦，心灵又得不到抚慰，业绩指标也已经是遥不可及了因此他们不约而同地选择了“晚出早归”，每天的拜访，都是草草收场，之后，心思就都在家里的电视和网络聊天上了。 第三类客户经理：借鸡生蛋、发展第二产业 这部分客户经理非常聪明，在尝试了主动进攻客户，取得了一定的成果之后，他们忽然发现自己有很多可以自已支配的时间，他

13、们中很少有人会想到进一步地做客户的工作，为未来打下更好基础，而是想着能否发展点副业，因为这样改变自己的生活似乎更快更合算。 有一位客户经理，在经历了一个多月的“放羊式”管理之后，最大的收获就是自己的小卖店终于开张了，总算是圆了自已毕业六年来想当小老板的梦。,四、销售队伍的激励,激励（动机Motivation）定义为： 个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,激励框架,销售队伍的薪酬,薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。,马斯洛的需求层次论自我实现需求自尊需求社会亲和需求安全需求生理需求,赫兹双因理论,维持

14、因素：导致不满足及低工作表现之因素； 激励因素：导致满足及高工作表现之因素。,三需求理论：,成就需求 权利需求 亲和需求 喜欢工作提供： 肩负个人职责； 绩效回馈迅速； 难度适中任务。,工作特性模式： 五项工作核心构面及相关性,工作的 核心构面,个人与工作 的结果,主要的 心理状态,技术多样性 任务完整性 任务重要性,自主性,回馈性,感受到工作的意义,感受到工作 结果的责任,了解实际的工作成果,高内在激励作用高工作绩效高工作满足 低旷职率与离职率,影响行为的力量,个人驱力：内在需求、信念、价值； 推力：目标压力、他人期望； 拉力：外在诱因、环境的影响力。,正激励牵引机制,1、物质方面 加薪；

15、奖金； 福利计划,2、非物质方面 表扬； 培训机会； 晋升； 个人发展机会； 荣誉,负激励,1、批评； 2、降薪； 3、降职； 4、淘汰。,短期激励与长期激励,有效激励员工 *认清个体差异 *使职务与人匹配 *运用目标 *确保个体认为目标是可以达到的 *个别化奖励 *奖励与绩效挂钩 *检查公平系统,激励的三大方式,一）诱因激励法 诱因就是引诱狗往前跑的兔子； 诱因可以是金钱或代替品； 不同的人用不同的诱因。,奖励的分类,(一)正式1积分2旅游3培训4晋升5福利6股票,(二)非正式1表场2会谈3休假4红包5奖品6趣味,(三)专案或特殊贡献 1改善提案奖 2顾客服务奖 3业绩进步奖 4社会肯定奖

16、5最佳团队奖,奖励方式,(一)金钱 (二)表扬 (三)休假 (四)工作参与 (五)他喜欢的工作 (六)升迁 (七)自由 (八)自我成长 (九)趣味性 (十)奖品,1以总经理名义的感谢函 2刊物刊登风云人物 3买份礼物给他的小孩 4音乐会入场卷2张 5放一天假 自由参 观企业各部门 6荣誉胸章 7集体烤肉 8与总裁合照 9让他参与专家小组,诱因激励法之要点,二）恐惧激励法,指惩戒、责骂、降级、削权等 原则： 事前告知原则； 实时惩戒原则； 公正公平原则； 顾及颜面原则； 适可而止原则。,三）人性激励法,五法宝： 信任 尊重 关怀 赞赏 肯定,激励提高员工满意度,薪酬-水平、公平、弹性； 工作-内容丰富化、职责扩大； 考核-公开、公平、公正。 沟通-渠道、尊重； 环境-办公条件、人际关系； 其他-后勤保障。,