《华为企业文化与成功之道》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为企业文化与成功之道（70页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、华为企业文化与成长之路,华为历程,1987年，任正非先生集资2.1万元人民币创立了华为公司,2013年，华为成为世界上最大的通讯设备制造商,指企业在经营实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。,什么是企业文化,企业环境,文化网络,文化仪式,英雄人物,价值观,企业 文化,企业文化的5个要素,资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明
2、的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 华为基本法,华为的文化观,愿景丰富人们的沟通和生活。 使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,华为的愿景和使命,成就客户 艰苦奋斗 自我批判 开放进取 至诚守信 团队合作,华为的核心价值观,我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。 华为基本法,华为如何看待过去的成功,传统领导者的角色,我们遵循民主决策，权威管理的原则华为
3、基本法,华为的管理原则,目标,管控,方向,建议,公司整体利益和最终业务目标；业务全流程视野,方向上的务虚，不陷入日常事务审批,对管理的领域进行管理和监控,向公司最高层提供决策建议,委员会,委员会的任务,委员会的运作,会前酝酿，会上讨论，全体成员集体表决，采用少数服从多数制.,主任有否决权,决策模式,平等,否决,开会,委员会的决策方式,一人一票,华为的经营模式,我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。,如何分析和评估市场机会点,如何分析和评估市场机会点,市场空
4、间,市场增长率,获利潜力,战略价值,客户的心声,我关心花钱，但是更关心挣钱 给我提建议，而不是总问我买什么,根据客户所处的环境、投资计划、面临的挑战、存在的痛苦提出一系列相应的解决措施。,解决方案是面向客户，围绕客户，满足其需求并促进其成功的方案。,解决方案式营销,情境知识,产品知识,人际技巧,销售技巧,需要具备的4种技能,产品经理,提出、宣传解决方案,商务经理,标书、商务谈判,客户经理,建立、维护客户关系,投标,“铁三角”模式,团队化作战,产品经理,提出、宣传解决方案,交付经理,项目交付,中标,团队化作战,“铁三角”模式,客户经理,建立、维护客户关系,认知,对产品及产品系列的认知程度,对企业
5、及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任,是商品综合品质的体现和代表，当人们想到某一品牌的同时总会和时尚、文化、价值联想到一起,信任,联想,什么是品牌,IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。 整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。 IBM董事长 Lou Gerstner大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12,IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各
6、级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。 华为公司总裁 任正非,IPD是关键,要穿美国鞋，就必须削足适履,华为的产品管理变革原则,先僵化、再固化、再优化,IPD核心思想,起源,源于PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法)理论，这个理论是由业界最佳产品开发模式提炼而成的，再经过IBM的实践和整理，IPD现在已经成为一套产品开发的方法论。,IPD（Integrated Product Development）集成产品开发,思想,IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理,新产品开发是一项投资决策。 基于市场的
7、开发，一次把事情做对。 跨部门、跨系统的协同与承诺。 异步开发模式，也称并行工程。 重用性，采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 结构化的流程。,IPD核心思想,IPD的精髓是IPD框架，有七个方面,客户需求分析 优化投资组合 异步开发模式 跨职能部门团队 结构化流程 项目管理和管道管理 衡量标准,IPD框架,MM：Market Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM流程，重点解决研发的输入问题，即研发项目任务书。,市场管理流
8、程,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排
9、序审视差距分析确定业务设计,STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,理解客户需要的六大步骤,交付成功的产品 交付成功的共享,直接与市场份额驱动相结合,客户需求 购买影响因素 质量方案,$APPEALS关注于开发正确的产品：把客户的要求转换为产品和服务的属性,客户需求分析,投资组合分析就是根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定业务策略，进而确定产品开发的投资。,+,-,-,+,方案的竞争位置,市场吸引力,+,优化投资组合,IPD主流程的阶段
10、划分和里程碑,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,计划,发布,生命周期,ADCP,TR1,开发,转产,用户验证,生,产,初,始,产,品,产品发布,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,验证,GA,TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审,研发结构化流程,TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审,不同阶段设置决策评审点。 概念阶段-策划想开发什么样的产品，组成PDT团队，获得IPMT的批准。 计划阶段-综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划，PDT提交该计
11、划给IPMT评审，如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。 开发阶段-产品按计划研发，各部门全力配合。 验证阶段-验证开发的产品是不是满足当初的设计要求。 发布阶段-产品正式对外发布，可以进行大批量销售。 生命周期-任何一个产品都不会一直生产下去，产品开发完成，即进入生命周期阶段，公司根据市场情况，决定产品和服务是继续进行还是终止。,研发结构化流程,项目管理包括制定项目计划和执行项目计划两个方面,研发项目管理和管道管理,管道管理是指结合业务策略，对比分析核心业务和非核心业务，实现开发项目的优先排序和所有资
12、源的动态平衡，最终使投资效益最佳。,研发项目管理和管道管理,衡量标准主要用于衡量产品开发能力和过程 由硬指标和软指标两方面组成，前者包含财务指标、开发周期等；后者主要体现产品开发过程的成熟度,衡量标准,市场计划MPP流程要素,协调资源 监控项目 上市准备,由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务等不同部门人员组成的团队 每个部门在团队中只有一个代表。IPD中的跨部门团队有两种，即IPMT和PDT。,跨职能部门团队,产品开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，由PDT经理、PDT成员、外围小组三个层次组成。PDT成员分别来自不同的功能部门，每个部门只有一个代表。,PDT核心组在概念
13、阶段组建 外围组在计划阶段成立 核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,跨职能部门团队,PDT职责 对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料等）负责； 执行PDCP签发的合同，履行承诺达成项目目标； 管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策，按时按质按合同完成各阶段的活动和交付。需要时，主动从功能部门管理层和IPMT/ BMT那里寻求帮助； 定期在IPMT/ BMT和功能部门会议上汇报进展情况，或者定期
14、提交书面报告。,跨职能部门团队,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短 4060 产品开发浪费减少 5080 产品开发生产力提高 2530 新产品收益（占全部收益的百分比）增加 100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,IPD运作带来的好处,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 华为基本法,员工是华为的最大财富,华为的分配原则,第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 华
15、为基本法,奉献者定当得到合理的回报,第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 华为基本法,价值分配的基本原则,华为的分配原则,我们要逐步拉开差距，提高优秀员工的待遇，让雷锋先富起来，使千百人做雷锋。 以奋斗者为本P82,让雷锋先富起来,公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。 以奋斗者为本P60,给火车头加满油,华为的分配原则,我为什么对这个公司有信心，我说这公司垮不了，因为我们确定了制度和机制我只抓前头那批人，后面的我根本不管。只要前头这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前仆后继去跟上，我们就会越打越强，越战越强，我们怎么会输掉呢?我强调必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。以奋斗者为本P61,我只抓前头那批人，后面的我根本不管,华为的分配原则,不要过度地宣传公平、公正，世上从来没有真正的公平与公正，我们只能不断地改进，尽可能做到公平、公正。以奋斗者为本P91,世上从来没有真正的公平与公正,
