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1、,关 键 客 户 管 理 关 键 客 户 之 销 售 与 管 理,企 业 机 密 注 意 保 护,关 键 客 户 管 理 关键客户之销售与管理周宏骐 PERRY CHOU,pg7,引 言,市场的购买者行为,销售人员面对的市场问题 谁构成这些市场？ 组成人员 在市场上买些什么？ 物品 为何购买？ 购买目的 谁参与购买？ 组织 如何购买？ 作业 何时购买？ 时机,pg8,企业市场的购买行为,企业市场 较少的购买者-但介入购买过程及决策的人更多 更大型的购买者 供应商与顾客的关系更密切 衍生需求 无弹性需求：需求与价格弹性无关 专业化购买 购买影响因素更多,pg9,企业市场的购买行为,企业购买者的购
2、买情境 新购买 直接再购买 修正再购买企业购买者的购买策略 供应商策略- 大型/小型- 数量- 要求- 国内国外 策略性采购,pg10,企业市场的购买行为,最大经济利益？（价格最低，品质最好，服务最佳）,pg12,购买者决策,企业市场的购买行为,企业市场的一般销售流程,pg13,合约 （contracting）,确信要采购 （conviction）,确定需要 （desire）,有兴趣 （interest）,知道 （awareness),建立关系,建立密 切关系,建立绝对 影响性关系,招标,课程介绍,pg14,单元1 关键客户&关键客户解析,市场区隔VS.市场操作模式,区隔企业市场 客户规模 顶
3、端250客户 4000客户 15000客户 无数 数百万,pg16,跨国公司,大会社,企业,中小企业,消费者/家庭公司,市场区隔VS.市场操作模式,顶端250客户 4000客户 15000客户 无数 数百万,pg17,跨国公司,会社,企业,中小企业,消费者/家庭公司,市场操作方式,直售（主要的客户）,企业市场 （企业批发商）,零售 （通路渠道）,直售 （电话销售队伍）,市场覆盖策略 全球客户，专属销售及服务团队，在全球各个国家，各区域，及全球总部特别为此客户服务。 强力直效销售队伍，清楚的地理区域划分，或产业别化分经由企业批发商，分配销售区域及产业客户，以求最大化市场覆盖 经由混合的渠道最大化
4、市场覆盖经由品牌建立刺激需求 经由混合的渠道最大化市场覆盖,市场区隔,IBM销售区隔及市场操作 ISU（Industry Solution Unit-产业解决方案部门）-政府，跨国企业，大会社客户（Client）经理 GMB-大型的“中小企业”客户（Account）经理 SMB-电话销售及服务中心,pg18,市场区隔,区隔企业市场 科技 服务 品质 购买方式- 程序化的购买者：例行性采购- 关系式的购买者：客户认为产品的重要性是中等的，且对市场竞争很了解，客户希望采购能跟个人的利益联系在一起- 谈判式的购买者：客户认为产品规格是非常的重要，而且要更高的折扣与更好的服务。公司为了销售量的目的可能
5、任需要这类的客户，但他们似乎无利润可言。,pg19,市场区隔,区隔企业市场：例子,pg21,100%50%0%,0%,50%,100%,客户吸引力,本公司的利基,非常高吸引力 弱势,一汽大众,天津汽车,北京吉普,上海大众,低吸引力强势,非常高吸引力 强势,东风神龙,上海通用,一汽,东风汽车,低吸吸引力弱势,市场区隔,区隔企业市场：例子,pg23,100%50%0%,0%,50%,100%,客户吸引力,本公司的利基,非常高吸引力 弱势,一汽大众,天津汽车,北京吉普,上海大众,低吸引力强势,非常高吸引力 强势,东风神龙,上海通用,一汽,东风汽车,低吸吸引力弱势,次要市场,主要市场,顺便,放弃,重点
6、 覆盖面 渗透度 关系- 关键个人- 伙伴 市场 销售团队- 核心团队- 延伸团队,pg25,进一步区隔大客户 -大客户组织内部本身就是一个市场,关键客户销售规划方法论,关键客户销售规划是一个循环流程,pg26,绩效 监控/评鉴,客户 轮廓,客户环境 分析,早期客户 渗透计划,本公司内 部审查,与客户讨 论此计划,计划实施,循环,目标 建立一个客户内部区隔图去找出客户内部的主要机会 在此关键客户“对”的区域集中火力（销售资源）猛攻 在客户的期待及本公司销售资源投资上取得平衡 发展与客户资深管理层的关系 发展与合作伙伴的合作策略 向关键客户有效的沟通本公司所带来的价值 建立一个完整的关键客户计划
7、,pg27,关键客户销售规划目标,客户内部区隔图,pg28,客户区隔,高,低,对本公司的重要性,对客户的重要性,低,高,对客户的重要性可以被定义为 对其组织营业额的贡献 对其组织获利的贡献 策略事业部门的成长率 此策略事业部门现在的重要性 此策略事业部门未来的重要性,pg29,客户区隔,对客户的重要性,低,高,对本公司的重要性可以被定义为 客户成长潜能 目前的机会大小 长期固定客户,pg30,客户区隔,高,低,对本公司的重要性,客户内部区隔图,pg31,客户区隔,高,低,对本公司的重要性,对客户的重要性,低,高,目的 一、与核心销售团队共同完成此作业，并讨论每一个客户策略事业部门中的机会 二、
8、将每一个客户策略事业部门中的机会都列下来，用post-it贴纸写下来 三、拼绘出整体的客户区隔图（注意纵向及横向的猜节选标准）,pg32,客户部门选择,客户内部区隔图,pg33,客户部门选择,高,低,对本公司的重要性,对客户的重要性,低,高,策略事业部门 潜在的机会关键成功因素（KSF）本公司产品/服务（合作伙伴） 营业额/利润贡献,pg34,关键客户计划架构,关键客户本公司目标,现有策略事业部/项目,新策略事业部/项目,项目/目标,项目/目标,项目/目标,项目/目标,项目/目标,同一个关键客户内部，针对不同策略事业部门（SBU）有不同的策略,pg35,针对SBU的个别策略,无机会 弱势竞争地
9、位 无合客户需求的产品 弱客户关系 高销售成本/低投资报酬率,本公司处于有支配力的供应商地位 有限的机会 防御地位 已建立的客户关系,客户是本公司产品的现有使用者 此关键客户仍有开拓成长空间 加强关系,客户是本公司产品的少量使用者 新项目刚上马 刚开始建立关系 集中注意力于赢面大的机会,客户不是本公司产品的使用者 新项目已发动 高销售阶段成本/高投资报酬率,pg36,单元2 关键客户销售规划管理,不同的机会形态需要不同的销售资源,pg37,关键客户销售是一场组织战,策略事业部门（SBU）经理面对的压力 P&L（利润&成本）压力 客户压力 竞争者压力 营运压力 商务伙伴压力 供应商压力,pg38
10、,了解SBU的驱力,pg39,发展一个与客户商务计划契合的回应计划,发动项目,商业驱力,商业轮廓,关键成功因子,pg40,发展一个与客户商务计划契合的回应计划,pg41,发展一个与客户商务计划契合的回应计划, 此客户之某一策略事业部（真正的客户）为何一定要采取行动？ 此客户在何时之前必须要作决策？ 如果此项目延宕了，会对此客户带来什么冲击？ 如果此项目在预期的时间内顺利完成，会为客户带来什么利益？ 此项目对客户的事业有什么可量度的影响？,pg42,发展一个与客户商务计划契合的回应计划, 我公司将递交的特殊的或可度量的商业绩效是什么？ 此客户如何定义供应商带来的价值？他们如何评鉴这些价值？ 我们
11、是否已站在客户的角度，用客户的语言来量化这些价值？ 此客户是否已确认了解我公司所传递的价值？ 我公司带来的价值是否可区隔与竞争者带来的价值？,pg43,销售预测分析(Pipeline analysis)及定期检讨,汇报提案,提供服务中,客户推荐客户,早期客户 接触,有希望的 机会,初始机会,销售结案,pg44,销售预测分析(Pipeline analysis)及定期检讨,pg45,关键客户计划书（Account Plan）,pg46,关键客户计划书（Account Plan）,关键客户计划书：主要摘要 鸿海精密 2002年营收增加7成，达到2,450亿元台币（除5为人民币换算），2003年预估
12、营收达3,000亿元台币，目前为电子业代工龙头。 鸿海精密的广泛代工业务从模具，电脑主机板，电视游乐器，手机，到连接器。从番薯藤买下中国3C卖场“赛博数码”股权，广东龙华广因出口量大，甚至获特准成立“鸿富锦保税工厂”。 目前本公司与鸿海业务在过去23年维持稳定的成长，成长主因在于我公司所建立的关系及我公司的声誉，由其在其ERP建置上，我公司被被为策略性的资讯服务伙伴，目前鸿海精密带给本公司每年USD20million的营收。 在下一个阶段目标，我公司计划与鸿海的几个重点事业部门深入建立策略伙伴关系。并有选择性的攻取2003年重要的项目。明年展望增加至USD 40million的营收。 营收来源
13、的主要计划包含在此计划书中。,pg47,关键客户计划书（Account Plan）,关键客户计划书：鸿海事业组织图,转投资事业,董事长：郭台铭 总资产：1264.22亿台 总负债：613.09亿台,Foxconn Ltd.,鸿扬创业投资,宝金国际投资,鸿元国际投资,广宇科技,鸿准精密,华升电子,雄资投资,Foxconn Holding Ltd,中国事业,富金精密工业,富士康精密组件,鸿准精密模具,鸿富精密工业,富士钧精密工业,富泰捷科技发展,富士康电脑接插件,富士康电子工业,富士康精密组件,富鸿精密组件,富瑞精密组件,广东,北京,昆山,pg48,关键客户计划书（Account Plan）,pg
14、49,关键客户计划书（Account Plan）,pg50,关键客户计划书（Account Plan）,pg51,关键客户计划书（Account Plan）,总结 一个大客户就是一个大市场 计划如何进入不同的部门，深耕某些部门，或根本放弃某些部门生意 具体的关键客户计划书组织战的第一步 关键客户计划书总体目标要清楚 关键客户计划书客户资讯充足 关键客户计划书销售资源（团队） 关键客户计划书针对个别机会的目标及行动计划要明确 关键客户计划书针对个别机会定义本公司的价值组合,pg53,单元3 销售循环解决方案销售程序及 销售解决方案的思维方式,pg54,你经常听到的销售困难点 我们卖的东西与竞争者
15、没什么不同 虽然我们跟客户的关系很好，可是 做了这么多的努力，似乎影响不了客户的决策 销售过程这么长，是我们使料未及的 为什么客户总只看价格，不看价值?,关键客户销售困难点,pg55,客户大型方案采购程序,不知晓 知晓 有兴趣 有需要 采取行动 建制产品/系统/服务,解决方案销售 的客户互动区域,传统销售的客户互动区域,pg56,如何去区隔你与你的竞争对手你个人在此销售流程中带入多少“个人附加价值”,你个人在销售流程中的附加价值,pg57,解决方案销售程序,入门 引起兴趣 确认有需求 设计解决方案 提案 结案 导入解决方案 强化客户关系,扩大客户 接触范围,客户,机会,解决方案,pg58,解决方案销售程序,入门 引起兴趣 确认有需求 设计解决方案 提案 结案 导入解决方案 强化客户关系,扩大客户 接触范围,1、作好家庭作业 2、用家庭作业知识去建立一个价值组合（Value Proposition） 3、此价值组合融合了个人附加价值! 4、利用此价值组合去再扣门及入门 焦点：客户,
