第四章_企业战略管理概论4

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1、第四章 企业内部环境分析,知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。 孙子孙子兵法,名人名言,本章的主要内容,1. 资源战略能力评估体系2. 企业核心能力 （CoreCompetence）分析 3. 企业内部环境分析的方法4. 斯沃特（SWOT）分析,思考讨论问题,1. 请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？ 2. 核心竞争力（Core Competence）的内涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。 3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企业中的应用。 4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（Value Chain Anal

2、ysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？ 5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？ 6. 何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。 7. SWOT分析方法的应用。,？,案例分析,玛莎公司,1. 资源战略能力评估体系,一、资源战略能力评估框架 资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。 价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。 比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。 资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；

3、企业人员构成的平衡。 确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里？,战略能力分析,资源审核,价值链分析 资源利用、资源控制,比较研究：历史分析 行业标准最佳业绩,资源平衡,确认关键问题： 优势、 劣势分析 机会、 风险分析,战略能力分析（核心能力）,制订战略目标,二、资源的类型和内容,无形资源,三、企业的能力分析,财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析,2. 企业核心能力分析,一、企业竞争优势之源核心能力（Core Competence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于199

4、0年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用。,案例,案例: GTE公司与NEC公司,VS,张维迎教授妙谈企业核心竞争力,偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉,有关核心竞争力的思考讨论问题,一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪些功能和作用？ 二、分析核心竞争力的结构与维度。 三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？ 四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。,1. 核心能力的含义与特征,根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在

5、特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。,核心能力的特征,1. 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。,案例分析,卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。 德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。 后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得

6、性和价值利益的核心。 摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。,2. 核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。,核心能力的特征,案例分析,本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。,核心能力的特征,3. 核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。,最终 产品1,最终 产

7、品2,最终 产品3,最终 产品4,最终 产品5,最终 产品6,最终 产品7,最终 产品8,最终 产品9,最终 产品10,最终 产品11,最终 产品12,事业1,事业2,事业3,事业4,核心产品1,核心产品2,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能力4,竞争优势之源核心竞争力,激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机激光工程 数字成形系统 照相机精密机械 激光 微电子 精密光子,佳能的核心能力,本田公司的产品扩展,发动机 传动系统,摩托车,小汽车,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿车,田间耕作机,割草机,四论车,节能车,特别提醒,核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个

8、核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。,二、多层次的核心能力竞争,第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。,第二层：整合核心能力之争,各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，

9、则是比较间接的竞争。关键点第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。,第三层：核心产品市场份额之争,核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。 教你一招松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。,三、核心能力的培育,培育核心能力的途径？ 核心能力的培育应做好哪些工作？ 资源、能力、核心能力、竞争优势

10、四者之间是何种关系？,个人能力的来源,天赋能力,环境能力,学习能力,实践能力,创新能力,企业能力的来源与层次,资源禀赋能力,组织能力,环境制度能力,学习能力,创新能力,核心竞争能力结构维度,核心竞争 能力,管理系统,价值和规范,物理技术系统,雇员知识技能,（摘自新经济 新企业 新管理，芮明杰 等著 上海人民出版社）,核心竞争能力结构与维度,软件与硬件,知识与技能,组织与管理,核心价值观 能力1,能力2,能力3,能力4,摘自核心能力论 史东明著 北京大学出版社,文献研究核心竞争力因素 （余伟萍，陈维政，任佩瑜， F31,2004第1期）,实证研究核心竞争力因素,3.企业内部环境分析的方法,一、价

11、值链分析法二、经验效益法,一、价值链分析（Value Chain Analysis）,美国管理学家迈克尔波特在竞争战略一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。一、何谓价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。,名人名言,一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。迈克尔波特,1.价值链的两类活动,(1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系

12、。 内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等； 生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； 外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动； 营销：包括消费行为研究、广告和促销活动； 商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。,价值链,利润,利润,企业基础设施（管理）,人力资源管理,技术开发,采 购,内部 后勤,生产 作业,市场 营销,服 务,外部 后勤,(2) 支持性活动,主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面： 基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等；

13、人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。,名人名言,企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。 迈克尔波特,价值系统,企业价值链,供应商 价值链,销售渠道 价值链,买方 价值链,2.价值链的应用,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。 企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。 分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。,特别提醒,在大多数行业

14、内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。,利润,利润,遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构,内部 后勤,生产 作业,市场 营销,服 务,发货 后勤,设 计,良好的文化和激励机制,设计力量强，对市场反应快,跨文化管理，培训国际营销力量,风格各异、多种用途的跑鞋、旅游鞋、高档鞋,外包方式制造,“期货”存货控制系统，减少库存量，降低库存成本,名人效应广告、形象促销,名人名言,在10至

15、15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用外包形式。彼得.德鲁克,3.外包（out sourcing）：让财富连动,可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作； 耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销； 波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖； 格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。企业外包战略,何谓外包（out sourcing）？,指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务

16、的一种经营方式。 生产外包 销售外包 脑力资源外包 网络管理外包 财务管理外包 人力资源管理外包 物流管理外包,网络时代的外包模式,委托型业务外包 横向虚拟一体化外包 利用中介服务组织的业务外包 锥体型纵向一体化外包 大公司内部的模拟外包 企业研发的外包 新项目外包的在线团队模式（摘自 “网络时代的外包模式”，刘景江，中国工业经济，2003.11）,委托型业务外包,OEM(Original Equipment Manufacture) ODM(Original Design Manufacture) DSM(Design Manufacture Service) EMS(Engineering Manufacture Service),