战略管理—现代的观点14

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1、战略管理现代的观点14 主编：任浩 清华大学出版社 rctan3,第14章 企业文化与战略RCTAN,企业文化包括能够描述企业的共同的价值，信念，态度，习惯，规范，人品，英雄偶像，等等。文化是企业做事业的另一种独特的方式。它是人类的次元，在作出战略决策变化时，它能够在企业内创造出团结和意义，激发起承诺和生产性。人类有基本的需要，去让自己的世界变得有意义，觉得自己有控制权，以及去作出有意义的事情。当事件威胁到这种意义时，各人就会作出防卫性的反应。管理者和雇员甚至会破坏新的战略，以此来重新掌握以前的地位。,战略选择的文化方面 P326,从公司文化的视点来看战略管理问题很有益处，因为成功往往出自公司

2、文化对战略支持的程度。如果支持性的文化不存在或者没培育好，那么战略的改变将是没效果的，或者甚至会产生反作用。公司的文化能够让新战略烦恼重重，这种烦恼或许是混乱，或许是人心背离。,战略选择的文化方面 P326,战略选择的文化方面 P326,需要较少文化转变的战略会是更有吸引力，因为这样就不至于耗时费事。当两家公司合并时，文化上的战略连接方面的考虑特别重要。不仅仅“正确的”公司文化成了优良公司的精髓和基础，公司改革的成功与失败跟管理者的贤明和能力有关联，能够根据所需要的公司战略变化来合时宜地和合调子地改变具有驱动力作用的文化。,所有组织体都是政治性的。除非受到有效管理，否则，政治的谋划消耗宝贵的时

3、间，使公司目标受挫，分散人类精力，以及引起宝贵的人才流失。有时候，政治偏见和个人爱好不适当地植入了战略决策里面。在组织体里的发号施令的等级，加上不同人的职业雄心，以及分配资源的需要，肯定造成各人的串通联盟的形成，这些人设法去首先照顾自己，然后第二，第三，和第四才轮到公司。个人的串通同盟往往是围绕着公司面临的重要战略问题来形成的。战略家的主要责任是指导联盟的开发，去培育整个团队的观念，意义争取关键的个人和各群体的支持。,战略选择的政治问题 6,所有组织体都是政治性的。除非受到有效管理，否则，政治的谋划消耗宝贵的时间，使公司目标受挫，分散人类精力，以及引起宝贵的人才流失。有时候，政治偏见和个人爱好

4、不适当地植入了战略决策里面。在组织体里的发号施令的等级，加上不同人的职业雄心，以及分配资源的需要，肯定造成各人的串通联盟的形成，这些人设法去首先照顾自己，然后第二，第三，和第四才轮到公司。个人的串通同盟往往是围绕着公司面临的重要战略问题来形成的。战略家的主要责任是指导联盟的开发，去培育整个团队的观念，意义争取关键的个人和各群体的支持。,战略选择的政治问题,在缺乏客观分析的情况下，战略决策往往是根据当时的政治情况来作出的。随着战略成型工具的开发，政治因素就变得没那么重要了。政治因素对战略决策的专横对公司来说是很不幸的。管理政治关系成了公司里建立热情和团队精神的不可分割的部分。,战略选择的政治问题

5、,人们发现成功的战略家：对于受到弱小支持的主张和提案，通过不作为来让其死亡，对于受到强烈支持的，但是被这些战略家们认为不可取的主张，他们不是公开反对，而是设置障碍和测试。成功的战略家在不可接受的提案上保持低的政治姿态，设法让来自下属的或团体一致的反对意见出面，他们个人的否决意见留待大问题或者重要时刻。做很多交谈和非正式提问，这样跟事情的进展与时俱进，知道什么时候介入。,战略选择的政治问题,领导战略，但不指令战略。很少给出命令，很少通知决定，而是大量依靠非正式提问题，寻求去探讨和澄清，直到一致的看法出现为止。慷慨又可见地奖励成功的口头攻击。把这些口头攻击的责任分配给一些“冠军”，这些个人能最强烈

6、地识别出点子和产品，并且他们的前途跟点子的成功有关。他们对自己的行动和言论的象征性影响保持警醒，以便不要发出错误信号，让运动往错误方向走。,战略选择的政治问题,确保公司里的所有的重要的动力基础都能在最上管理层得到描述或者让管理层知道。突然插入一些新面孔和新观点，来作为重大改变的考虑因素。(这点很重要，因为新进员工和管理者比在公司工作了很长时间的雇员有更高的热情和动力。新雇员没有用同样的老眼光看问题，也不会像屏风那样反对变化)在高度矛盾的问题上，以及主要的反对很可能来自关键的权力中心的情形下，让自己的政治曝光减到最低限度。以上这些关于战略家的发现提供了管理公司里面的政治关系的根据。,战略选择的政

7、治问题,因为战略必须在市场起到效果，以及能够获得内部的一致投入，以下几个世纪的政治家惯用的的战术能对战略家们有辅助作用：同样结局：常常可能运用不同途径的手段取得类似的结果。战略家们应当认识到，取得成功的结果，比推出取得成功的方法更重要。有可能产生新的选择，来取得同等的结果，但有更高的潜在可能，使投入增加。满足：用可接受的战略取得令人满意的结果远比为取得最佳结果而用不为人所知的战略，但到头来以失败告终的情形好得多。,战略选择的政治问题,一般化：把焦点从特定的问题转移到更一般化的问题会增加战略家获得公司投入的机会。焦点对准更高层次的问题：通过把问题提高到更高的水平，很多短期的利益能够推延，为的是长

8、期的利益。例如，焦点对准企业生存问题，汽车和钢铁产业能够说服工会在增加工资方面做出让步。,战略选择的政治问题,在重要问题上提供接近政治的机会：给中层管理人员带来重大的负面后果的战略和政策措施将促使他们作出干涉行为。如果中层管理者没有机会在适当的政治会议上就这些决策挑明自己的立场的话，在政策措施作出后，他们能够成功地进行抵制。给中层管理者提供接近政治的机会能够给战略家那些其它场合得不到的提供信息，而这些信息有助于管理干涉战略和政策的行为。,战略选择的政治问题,企业文化 理论结合案例,案例：深圳赛格集团 以提高效率为目的的文化建设,企业文化 理论结合案例,从1986年到2001年，赛格集团发展主要

9、经历了两个阶段。第一个阶段（1986年至1992年）为创业阶段，主要是做大，但大而不强。 第二个阶段（1993年至2001年）为调整阶段，主要是在调整中做强。一是收缩战线。境外近10家企业除了保留香港公司外，全部撤离；境内除深圳本地企业以外也基本退出。二是调整企业结构。集中力量发展以电子元器件为主业的大型骨干企业，其他与主业关联度不大或市场前景不好的企业逐步退出。三是调整投融资结构。一方面通过多种途径降低银行的负债；另一方面通过重组上市，开辟新的融资渠道。 第二阶段的调整虽然富有成效，但并没有完全到位。其中，最为突出的就是创业阶段母子公司间形合神离的问题没有从根本上解决，企业的离散更加严重，内

10、耗俱增，管理混乱。,企业文化构成 326,规范的企业文化，是企业适应环境变化和发展需求以及企业各层次成员的共同利益而建立起来的一套价值观与行为方式，它有着完整性、协调性和成熟性的特点。企业文化可从三个层面进行分析：精神、制度和个人/物质层面。,企业文化构成 327,从案例中看到，赛格集团存在着好的或不好的文化。在第一和第二阶段发展过程中，企业文化是不规范的，例如案例中，母子公司间形合神离，企业的离散严重；内耗俱增，管理混乱；集团的定位和发展方向不明确，员工缺乏认同感，缺乏信心，人心涣散，士气低落，十分迷惘；等等情形。,企业文化构成 327,企业文化建设的基本内涵是：遵照解放思想，实事求是，与时

11、俱进的原则，针对赛格的实际情况，按照现代市场经济发展的客观要求，把中国传统文化倡导的诚信、包容、和谐等理念与现代企业商业化操作规范等有机结合，把企业文化的精神形态、制度形态、行为形态和物质形态等相互统一，全员参与，贯穿各层次、各环节的企业文化建设，使企业文化的导向力、凝聚力和创造力最大限度地发挥出来，为提升企业的核心竞争力注入持久的生命活力。,企业文化构成 327,企业文化建设的基本内涵是：遵照解放思想，实事求是，与时俱进的原则，针对赛格的实际情况，按照现代市场经济发展的客观要求，把中国传统文化倡导的诚信、包容、和谐等理念与现代企业商业化操作规范等有机结合，把企业文化的精神形态、制度形态、行为

12、形态和物质形态等相互统一，全员参与，贯穿各层次、各环节的企业文化建设，使企业文化的导向力、凝聚力和创造力最大限度地发挥出来，为提升企业的核心竞争力注入持久的生命活力。,企业文化构成 327,赛格集团提出和形成了一整套企业文化建设的思路和设想，并在实践中加以探索和完善，这些构成了赛格集团以人为本的全面全过程企业文化建设的模型。 根据以上企业文化建设模型，赛格集团主要从以下方面组织实施：,企业文化构成 327,本着既务实、又进取的精神， 提出了在产业上专注于电子元 器件制造，紧紧把握集团发展 面临的机遇期，发挥自己的优 势，把赛格建成中国一流的高 科技电子元器件制造企业，进 而建设世界级(worl

13、d class)领先 企业的战略构想和目标。,（一）务实进取， 适时提出集团的 发展愿景和 战略目标,企业文化构成 327,（二）与时俱进， 提炼赛格企业 文化的精神内核,敬人，就是坚持以人为本。把为企业创造价值的员工作为公司最宝贵的财富。尊敬顾客就是要坚持以顾客为导向。 敬业，就是每一个赛格人都要执着于“产业报国、造福人类”的神圣事业。 追求卓越，就是要求树立完美的意识，采取积极的行动，达到一流的水平。,企业文化构成 327,（三）别具特色 的经营指导方针,先想别人，后想自己； 从做生意转向做企业。做生意 是重结果，重短期收益，而做企 业是重过程，重资源优化配置和 生产效率提高；做生意重市场

14、机 会，做企业则要靠点点滴滴和锲 而不舍的努力； 提高管理水平、技术档次、员 工素质、核心竞争力和品牌知名 度。,企业文化构成 327,（四）以人为本 ，塑造企业理念,1.管理理念：客户至上，服 务第一(精神层面) 2. 行为规范：规则面前人人 平等 (制度) 3. 中道原则：中正平和，和 而不同(解决内耗) 4. 企业形象：企业是一所好 的学校(学习型组织),企业文化构成 327,（五）以文化 建设工具为载体,制度安排 内耗治理 培训和学习系统 员工交流和建议系统 顾客满意计划,企业文化构成 327-328,企业文化与战略实施的匹配 332,企业文化与战略实施的匹配 334,企业文化与战略实

15、施的匹配 334, 文化转换,从公司文化的视点来看战略管理 问题很有益处，因为成功往往出 自公司文化对战略支持的程度。 如果支持性的文化不存在或者没 培育好，那么战略的改变将是没 效果的，或者甚至会产生反作 用。公司的文化能够让新战略烦 恼重重，这种烦恼或许是混乱， 或许是人心背离。,企业文化与战略实施的匹配 334, 文化转换,所以，需要较少文化转变的战略会是更有吸引力，因为这样就不至于耗时费事。 不仅仅“正确的”公司文化成了优良公司的精髓和基础，公司改革的成功与失败跟管理者的贤明和能力有关联，能够根据所需要的公司战略变化来合时宜地和合调子地改变具有驱动力作用的文化。,企业文化与战略实施的匹

16、配 334,1. 病态文化,它需要时间来“诊断症候群”，来研究“手术方案，逐一“动手术”，让新文化出现并逐渐占据优势。像赛格集团规模这样大的组织体，要进行文化变革，使之跟战略匹配，过程会很复杂，需要的时间会很长。在大型的公司中，对公司文化做重大的变革至少需要2-5年的时间。,企业文化与战略实施的匹配 334,1. 病态文化,尽管管理层能够成功地对小团体的管理者甚至是整个部门的价值观和行为进行了改造，到后来可能发现这些变化会随着时间流逝被组织中其他部门死灰复燃的 “经营领导”，而不是经营企业，加上小帮派、小团体的行为和价值观所侵蚀,企业文化与战略实施的匹配 332,1. 病态文化,尽管管理层能够成功地对小团体的管理者甚至是整个部门的价值观和行为进行了改造，到后来可能发现这些变化会随着时间流逝被组织中其他部门死灰复燃的 “经营领导”，而不是经营企业，加上小帮派、小团体的行为和价值观所侵蚀，这是旧文化久治不愈的重要原因。,企业文化与战略实施的匹配 334,