分析模型汇总

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1、组织结构的重新设计 利润中心的管理 成本中心的管理 集中管理职能,组织结构,根据最佳实践优化业务流程 业务流程的标准化 从操作流程向价值附加管理方向发展,业务流程,信息系统,ERP系统提供一致、实时和准确的信息 整个企业级别的信息系统结构 集中管理软件、系统、开发和维护,人力资源,提高管理技能 管理理念变革 提高工作效率 快速适应变化的业务 有理的决策支持,ERP项目,方面图,方面图,服务 一个可重复的业务任务 （如，检查客户信用额度，创建客户账号）,面向服务 一种用于将业务整合成连接在一起的一系列服务的方式及其结果,综合应用 相关和集成的服务，用于支持基于SOA架构的业务流程,面向服务体系架

2、构 一种使用面向服务的理念设计IT布局的架构方式,竞争,新市场和新合作关系的出现 联盟行为的增加 新兴和/或重建的市场 新兴的竞争方式 持续的价格压力 新的竞争对手,经济和政治因素,替代服务,不断变化的模式内部的竞争 不断变化的模式竞争 互联网的出现 虚拟公司的出现,技术,电子商务的能力呈几何数扩张 高科技追踪能力 信息技术成为业务的必需品 不断变化的设备标准,客户,对可靠性的持续压力 更多的限时服务，减少模式偏好 注重要求更快、更简单和更灵活的供应链 不断利用数量调节手段 重视价值的提供 更多复杂的外包和合同签订过程,持续增长的国际贸易 不断变化的政府政策法规 企业私有化的趋势 对环境和安全

3、的忧虑 对能力更多的限制 来自人员的压力,方面图,方面图,整合需求 建模和模拟 设计,人员整合 流程整合 信息整合,管理IT资源 管理服务 监控业务尺度,发现 构建和测试 组合,模块、功能图,模块组成图,技术基础,文件共享,网站 (企业网与因特网),数据库,电子邮件,打印与绘图,应用软件,备份,网络,灾难恢复,安全与认证,因特网接入,现有信息技术 评估 技术架构,目录服务,技术架构 (TA),知 识 管 理 (KM),企业资源计划 (ERP),供应链 管理/电子 采购 (SCM)/eP,产品 数据 管理 (PDM),决策支持 (DS),企业网站 (Enterprise Portal),客户 关

4、系 管理 (CRM),模块、功能、关系图,企业的整体的信息化模块,模块功能关系和目标图,重点转变图,现有的关注层面,新的关注 层面,决策 支持,控制,报表,事务处理,角色转变,流程重组,整合的系统,权威的分析 战略/市场影响 问题的解决,嵌入式 职责清晰的 成本/效益敏感的,业务相关的 信息丰富的 整合的,自动 流程化的,从来自于不同系统的数据中手工准备,文本方式的审批和控制,基本的财务指标和报表,系统重复 数据重叠,决策 支持,控制,报表,事务处理,比例变化对比图,比例变化对比图,成本核算,制造资源 计划 MRP II,销售,物料需求 计划 MRP I,财务,1965,1970,1980,1

5、980,1975,1990,1975,人事帐务,1995,2000,价值链 VCM,企业资源 计划ERP,供应链管理 SCM,超越ERP,管 理 技 术 发 展,信 息 技 术 发 展,发展过程图,阶梯式进步图,20年代,40年代,70年代,信息技术时代,以岗位分工和职责明确的车间管理； 以流水线组织进行大规模的生产； 以新体制为代表的企业内部管理。,以流程为基础的企业内部的组织管理； 大的跨国公司开始形成。,随着信息技术的形成，特别是行为科学的发展，理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。,以SAP,Oracle为代表的ERP管理软件的出现，使人们从BPR解救出来。,如何解决流程管理中

6、的问题，同时又能有 一套简洁的流程系统,当公司寻求调整成本和增加信息技术投入的利润时，信息技术组织在公司的作用不断发生变化。,为中国XXX设计最合理的信息管理职能的过程中需要考虑这些趋势,阶梯式发展图,国际趋势 信息技术部门将成为一费用中心的假设显得站不住脚 依赖性的不断增加以及用户服务复杂性的增长形成了一个竞争的环境，在此环境下孤立的信息技术组织是无法生存下去的 为了证明信息技术的投资，信息技术必须与业务一起成为创造战略价值的伙伴,信息技术作用的发展,支持产品,聚焦于服务支持,成本,成本效能,投资回报率,资产回报率,支持信息技术战略,支持业务战略,促进业务战略的成功,阶段 1,阶段 2,阶段

7、 3,阶段 4,驱动因素,功能驱动业务,财 务 与 会 计,生 产,市 场,阶段 1,流程驱动业务,财 务 与 会 计,生 产,市 场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,阶段 3,认识流程但是功能支配,程序A,程序B,程序C,程序D,阶段 2,市 场,财 务 与 会 计,生 产,关系演变图,生产,R&D,人事,销售,财务,市场,设备管理,成本,企业级业务集成,计划,实际,信息孤岛,没有足够的信息 供决策制定,评估绩效,信息集成./分析,运作信息,市场信息,财务信息,生产控制,销售,成本控制,市场,人事,计划,库存,财务,设备管理,实施 ERP 以前,实施 ERP 以后,分到合演变图,

8、冰山一角,ERP,变更管理,流程重组,供应链管理,电子商务,支持功能 角色的转变,性能管理,不考虑业务影响的ERP实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”,新信息技术,新的产品技术,差异化战略,产能过剩/价格压力,提高客户满意度,管理供应商,缩短货到市场的时间,变革的内部驱使力,变革的外部驱使力,国家政策放松,消费者购买行为,提高利润率,产品的差异化,为顾客提供有价值的服务 作好售后服务 提供优质的零部件 .,降低采购成本 提高零部件的质量 与供应商共同开发零部件 .,缩短产品开发的周期 缩短产品进入市场的时间 缩短产品的交付期 .,开发新的车型为特定顾客服务 提供与众不同的服务 .,降低成本 降低

9、运营费用 .,压力图,比例关系图,战略性收益,集成与流程 信息 客户响应速度/灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构,资料来源 : Benchmarking Partners调查分析，包括对62家财富500强企业164人的采访,非百分比比例关系图,% 回答人数,功能和比重关系图,业务 专家,分析 师,架构 师,测试人员,数据维护,编码人员,过程演进图,项目变革管理关键,阶段演进图,确定营销战略,预测供应/需求,定价和处理订单,批发和零售,销售渠道和销售计划管理,存货和补充管理,运输最优化和交付管理,承包商、供应商和客户管理,采办、 订单、发票、流程和账务管理,竞争对手、市场份额和产品质量管理,

10、财务控制与人力资源管理,销售政策、信用、付款处理和应收帐款管理,中国XXX业务战略,方面、阶段目标图,战略关系、 联系方式,策略计划 基础设施计划 技术站网,LAN/桌面、WAN 话音 硬件设备 数据库/实现 数据建模/管理 供应商考察,分析、设计、开发 测试、维护、改进,服务和方案的提交,计划,方案的开发,基础设施,岗位管理、工具、计划管理、备份/恢复、产出管理、监控,操作管理,生产控制/性能维护,配置管理,帮助平台/ 突发事件处理,硬件配置、软件配置 网络配置、变更配置,确定/跟踪/报告 突发事件处理计划/管理 帮助平台/用户支持,远程支持,Monitoring/Control Admin

11、istration,维护,供应商维护,职业发展计划、 绩效考核、培训,会计财务,资产、预算、现金、采购、资本、合同,人力资源,项目控制、 开发方法、标准,质量管理,安全,PC/LAN支持,客户培训,任务描述,期望波动图,Source: Gartner Group, The End of E-Business, November 1999,技术触发 期望膨胀高峰 幻灭的低谷 清醒的进步 收益高峰,期望波动图,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行ERP

12、,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,动员和期望,传统的模式,新的模式,客户,公司员工,营运资本,固定资产,较少关注,较多关注,关注产品,关注知识,高,低,高,低,(外包服务),模式转变,电子商务的发展,电子商务的作用,业务价值,行业领导者正使电子商务成为转变业务模式、市场策略及分化与有效性合伙战略的工具,战略组织的改变,驱动者,4盒模式,关系对比, 如果在现实情况下中间渠道的作用仅仅局限于合并供应和需求,“直接模式” 传统模式,在较短时间

13、内发货 分销渠道引起的延迟发货,较少的运作资金 大量的运作资金,客户化的产品 标准产品,无电子商务 的能力,电子贸易渠道,价值链整合,行业转变,集中,电子商务,ERP,发展关系矩阵,问题漏斗、竖井、交叉,组织架构图,总工办,决策人,项目经理,开发经理（华腾）,WEB组,服务开发组,开发经理（赞同）,软件开发中心,交行CIO,交行软件开发中心主任,总工办处长,组织机构图,现有信息技术评估 组织,总部科技与信息部,中国XXX总部,大庆油田子公司,大庆油田子公 司信息中心,勘探与生产分公司,科技与信息处,CNPC 信息中心,大庆XXX管理 局信息中心,大庆XXX管理局,新疆油田分公司,新疆油田分公

14、司信息中心,新疆XXX管理局,华北油田分公司,华北XXX管理局 信息中心,华北XXX管理局,信息基础设施,信息基础设施,信息基础设施,模式A,模式B,模式C,模式N ,模式D 没有信息中心,紧急重要矩阵,组成部分 条款 时间序列 频率 相互关系,饼图 条形图 柱状图 线条图 圆点图,选择图标矩阵,影响力分析,进入壁垒： 规模经济 产品差异性 品牌的认同 转移成本 资本需求 销售渠道 绝对成本优势 独有的学习曲线 必要的进货渠道 独有的低成本产品设计 政府政策 可能引起的报复,供应商力量的决定因素： 进货差别 行业内公司和供应商的转移成本 替代货源的出现 供应商的集中度 采购量对供应商的重要性

15、行业内与整体采购有关的成本 进货成本或差别的影响 行业内公司的前向和后向整合的威胁,竞争决定因素： 行业增长 固定(或不变)成本/附加价值 间歇的产能过剩 产品差别 品牌的认同 转移成本 集中度和均衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司权益 退出障碍,替代商威胁的决定因素： 替代品的价格影响 转移成本 客户对替代品的倾向,客户力量的决定因素： 侃价手段 客户集中度 VS. 供应商集中度 客户购买量 与供应商转移成本相关的客户转移成本 客户信息 向后整合的能力 替代产品 客户拉动,价格敏感度 价格/整体采购 产品差别 品牌的认同 对质量性能的影响 客户利益 决定制定者的动机,影响力分析,五力分析模型,中国地图,网络拓扑图,XXX主干网,Rh-1,电话网PSTN,大型企事业单位骨干网,公司总部机关园区网,AS,小型企事业单位园区网,Rh,Rh-2,内部 公共 网段,DNS,MS/MX,WWW,