人力资源盘点培训讲义

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1、人力资源盘点,人力资源盘点,人力资源盘点的基本认知 人力资源盘点方法总论 人力资源描述统计 人力资源数量盘点 人力资源质量盘点职能评鉴 人力资源盘点结案作业,人力资源盘点的基本认知,人力资源盘点的基本认知,人力资源盘点的意义 人力资源盘点的目的 人力资源盘点的范围 人力资源盘点的时机 人力资源盘点的基本模式,人力资源盘点的意义,人力资源盘点即是：一个企业或组织，为了了解所拥有的人力存量及其结构，透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。 人力资源盘点也是企业或组织用人状态的诊断，藉此来分析人力结构、研判人力总量与组织目标的配合度，人与工作的协调性，反应一个组织体人力资源运用的真实现象，进而

2、订定确实可行的人力资源政策。,人力资源盘点的目的,合理分配人力 配合业务发展 规划人力资源发展 降低用人成本 提高劳动生产力 达成组织策略与目标,人力资源盘点的范围,组织：目标、策略、分工 业务：营运计划、业务计划、作业程序 设备：机械化、自动化、计算机化 技术：产品创新、技术革新、信息运用 人力市场：人力供需与经济景气 职场环境：升迁、待遇、福利、办公室环境、组织气候、工作满足 工作、职位与人才素质,人力资源盘点的时机,经常性举办 项目性举办 配合组织变革 组织扩大规模前 组织紧缩前 营运或业务状态变动 责任中心活动/生产力提升活动,人力资源盘点的基本模式,人力资源盘点方法总论,人力资源盘点

3、方法总论,人力资源描述统计 数量与质量盘点 盘点的客体与对象 盘点资料类别,人力资源描述统计,年龄结构分析 教育程度分析 在职年资分析 职务功能分析 职位结构分析 领导与非领导职位分析 人力动态分析,数量与质量盘点,数量盘点：基于工作量与职位数之合理配比，寻求适切之职位设计与重设计数量标准。 质量盘点：采取职能评鉴方式，对于目前的职位担任人是否称职？职能可否再予提升？需否采取相对应之人力资源管理对策？等进行评量。,盘点的客体与对象-1,以工作为核心的盘点 以由上而下的方式核对职掌配置适切性，并确认有多少需完成之职掌或任务及完成每一种任务所需之标准工时为何。根据所需之总工时推算人力，属于工作流程

4、面之资料分析。 以资料为核心的盘点 评鉴时以组织内部对各种与人力相关之经营资料或投入及产出之数据为准，运用较静态之资料分析，以判断与人力相关最密切之变量为何，并藉由该变量之变化趋势预测或推估最适之组织人力规模，属于产出面之资料分析。,盘点的客体与对象-2,以人为核心的盘点 评鉴时以人为评估之对象，调查并了解组织成员担任之任务内涵及工作时数多少，并查核其适任之程度，除了工时之客观数量调查外，也包括了人力素质之主观判断，属于投入面之资料分析。,盘点资料类别,组织资料：使命、愿景、经营理念、组织结构、部门职掌等 营运资料：重要财报资料、绩效及生产力等 作业资料：作业流程、SOP、内控内稽程序 人力资

5、源描述统计资料：年龄、教育程度等 职位资料：岗位说明书、工时调查表、工作日记等,人力资源描述统计,人力资源描述统计-1,年龄结构分析 年龄的意义 年轻通常反应活力。 年龄增加，经验丰富，能力亦增加。 年龄增加，吸收新知的可塑性降低。 年龄增加，体力降低。 年龄增加，待遇增加，企图心降低。 年龄增加，工作效率降低。 理想的年龄分布：金字塔型,退休年龄,人力资源描述统计-2,教育程度分析 教育程度通常反应知识水平及能力高低。 教育程度应切合工作需要，依职级规范为准。 教育程度过高，不切实际，浪费人才。 教育程度过低，难以胜任工作要求。 教育程度有逐渐提高趋势。 训练发展可适度弥补教育程度不足。 甄

6、试及职能评鉴可验证教育程度之可信度。,人力资源描述统计-3,在职年资分析 年资的意义 年资代表在组织中的工作经验。 年资通常代表人际网络的扩散程度。 年资深通常代表对组织的忠诚度。 年资深通常代表学习力、可塑性及弹性降低。 年资代表人事成本。 理想的年资分布：纪念碑型,人力资源描述统计-4,职务功能分析 间接人力与直接人力配比要经济有效。 业务、技术、管理及服务人力配比要适当。 比对历史数据寻求最佳绩效值以为参考。 以外购价格检验自有人力配置。 保留核心竞争能力，非核心人力尽量采取外包、租赁或临时雇用等方式维持经营弹性。,人力资源描述统计-5,职位结构分析 职等高低与职位数量应有合理之分配。

7、职等高低与用人成本直接关连。 职等结构应依照薪资结构及工作评价归等列级结果。 一般职位分布图标：,核心职位,基础职位,领导职位,人力资源描述统计-6,领导与非领导职位 领导职位多表示： 组织结构有欠合理，部门或单位过多 组织层次多 监督范围小 本位主义，协调困难 分工细，但工作程序复杂化 将多兵少，盖章多、指示多、做事少 工作效率降低,人力资源描述统计-7,人力动态分析 显示人员进用、离退、调职、出缺勤等人事活动的情况。 新进人员多，表示人员活力大，不安定性高。 异动率高代表人事安定率低。 晋升、调职率高，代表组织体在发展，人力也在发展。 休、请假率高，缺勤率高代表人浮于事，用人成本高。,人力

8、资源数量盘点,人力资源数量盘点,工作分析及职掌配置调查法 标准工时法 工作流程分析法 管控幅度分析法 需求预测法 其它：问卷调查、人员访谈、现场观察,工作分析及职掌配置调查法-1,方法说明（附录五） 本法是以微观之角度检视组织中人员所从事各项工作之内容及所花费时间，透过各工作项目内容之了解并分析其作业之相关流程，用以判断担任该工作之人力运用是否得当，包括工时之负荷是否经济及人员之素质是否足够。 若配合作业流程之分析与检讨与改善，则可有效地达成工作简化、提升效率，增加产能之效果，是达成人力评估目的及人力运用合理化有效方法之一。,工作分析及职掌配置调查法-2,限制与挑战 过程中许多阶段均涉入主观之

9、判断，进行判断人员之专业素养及主观程度，均可能对最后结果产生影响。 许多判断均植基于资料搜集之充份性与正确性、资料保存之完整性与真实性，以求充份反应组织之特性。 各项调查会因组织内成员之教育程度或专业背景之差异，其填答效果及精确度有所偏误，须做求证。 各单位主管须协助进行各该单位员工填写资料真实性之复核，否则进行全面之查证将甚为困难。 对于大型组织，限于时间及人力，仅能以标竿单位计算人力，让同质单位对照，以求得全面人员配置资料。,标准工时法-1,方法说明 依据对象的不同，采用不同的衡量方法：对现场的直线作业员用动时研究 ; 对行政人员则用工作抽样的方法，计算其标准作业所须时间，并加上各种宽放或

10、政策因素之考虑，则可得到每一作业单元所需之工时长短。 将组织中之人力所提供之总工作时间除以标准工时之长短，则可找出目前人力之最大负荷量 ; 反之亦可反推出，就目前作业数量水准其较适之人力员额为何。,标准工时法-2,限制与挑战 本法较适用于例行性作业较多之单位，若其业务变异程度大，进行业务流程分析，则不仅费时又费力，且效益不大。但若业务之例行化程度高，则其人力估算效果愈佳。 本法之施行所需之作业流程分析及动时分析，其专业化程度较高。其施行人员需具备较高之专业技能，而参与衡量之成员亦需较多之训练与指导，耗费之成本较高。 若每一项作业流程对质的要求重于量之要求，则以本法所得之工时标准无法完全反应该作

11、业之品质水准，则对质的要求需透过别的方法予以补强。,工作流程分析法-1,方法说明 每个组织中对其处理事项或业务加以切割，并可视其切割的单元大小，组合成各种不同之作业流程或动作项目，经过合理之检讨及评估，可建立其标准作业（）。 针对标准作业流程，再行解析动作次数、移动距离、沟通频次、等待时间、资料/材料取得程序、过程审查次数、产出传送路径等构面，探讨可以挖潜节流的步骤、程序、时间或软、硬件配合，及其合理工时与人力。,工作流程分析法-2,限制与挑战 需以既有的标准作业流程为探讨分析标的。对于尚未形成SOP的作业则不适用。 冲突经常发生在流程分析专家（通常具IE专业背景）与被分析作业主管部门，后者经

12、常以前者不够深入了解其专业及风险为由，抗拒变革。 耗时费事，且专业分析人员相对稀少，难以在组织中全面展开。,管控幅度分析法-1,方法说明（附录六） 管理者所直接管辖或监督的部属人数对组织的结构与组织决策的层级有影响。 影响控制幅度的因子很多而且复杂，可以Lockheed所提出的向度为基础来测量组织中垂直层级人力配置的适切程度。以管控幅度量表得分排序后切割分群，并在同群中选取标竿单位当作较适管控幅度。 再配合可设算总人力的其它方法做一综合考量，将人力依组织层级之需要加以建构，则最后可求得总体组织架构之总人力。,管控幅度分析法-1,影响组织中之人力配置因素颇多，功能分化程度及组织层级多少是最根本之

13、要素，两者之影响，一者在人力垂直面之扩大；一者在人力水平面之增加。 在总人数不变的情况下，管理幅度越大，组织结构的层级会越少，即组织结构会越扁平；反之，幅度越小，结构层级会越多，对于大型组织中之人力配置，其影响极大。,管控幅度分析法-2,限制与挑战 本法特性较适合做为辅助工具，并宜与其它方法相互结合印证或做为辅证的间接方法。 基层主管的平均学历/力普遍较低之组织，其量表的语文叙述与填答人的认知间可能存在大的差异。需佐以其它方式以确认信息的精确性。 切割分群之判断恰当与否须力求精准。 直线执行单位与间接幕僚单位管控幅度之调查构面可能会有所差异，而导致最后人数试算时之偏误，需于资料分析时加以判断并

14、做适当调整。,其它数量盘点方法,问卷调查法：透过问卷的设计了解各单位的工作负荷状况、公司背景及人力相关问题。 人员访谈法：透过访谈了解工作负荷及目标达成度以决定员额。 现场观察法：透过现场观察了解各单位的工作负荷状况。,人力资源质量盘点职能评鉴,对于职能的基本认知-1,职能的意义 哈佛大学 McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出一些因素，例如：态度、认知、及个人特质等，称之为competency，在此翻译成职能。 与获致成功结果相关连的各种行为倾向 在组织中，将优秀员工与其它员工区别的因素。,对于职能的基本认知-2,职能体系,对于职能的基

15、本认知-3,职能构面 知识(Knowledge)：指为完成某项工作所须具备特定专业领域之了解，包括基本知识及实务知识。 技术(Skill)：指在执行工作时所展现亦即可观察到的之技术、经验或成熟度。 能力(Ability)：指完成某项工作所须具备之心智与学习发展潜力。 人格特质(Personal characteristics)：指一个人心理上的特质，及对某些情境与讯息之一致性反应。,对于职能的基本认知-4,职能之应用,如何建立职能模式,职级规范,给予明确 项目定义,能力分级,职能清单,调查法,文献法,专家法,管理判断法,企业别核心职能,部门别核心职能,工作分析,职能分级模式,专业能力、信息作业

16、、人际关系、语言能力等可参考下列分级方式(BARS)： F:完全不具备本项能力。 E:相当缺乏本项能力。 D:略具能力，但需要在他人指导下完成工作 C:所具能力可以满足目前工作需要。 B:除能满足目前工作需要外，尚能有效指导他人。 A:在本项能力上具备领导及研究开发及创新能力。,职能评鉴的基本组成,受评测者 评鉴员 策划者 评鉴活动 评鉴工具,评鉴活动的选定,评测项目与评鉴工具,工具,项目,评鉴工具制作及选用原则,评鉴工具应有足够的信度和效度。 针对要评鉴的能力与职位选择适合的工具。 参考常模应与被评鉴人员有关。 采用多元互补评鉴工具。 评鉴员应受充分训练，熟习工具使用。 使用评鉴工具时，环境因素必须加以控制。,评鉴的实施,选定评鉴活动、备妥评鉴工具后，先进行评鉴员选训。 对部门主管及受评测者做必要的宣导或训练。 纸笔测验、360反馈调查、心理测验等皆可单独举办，但同一批受测者以同时办理为原则。 安排为期二日的评鉴中心，对受测者同时但分组（依工具别）展开评鉴作业。 对评测结果加以分析，决定采内部相对位置或外部常模为标准，对应职能层级，评定职能。 填写、汇整人才评鉴窗体，建立人才数据库，绘制组织人才质量分布图。,