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1、1,从合资到和谐东风日产企业文化实践,2,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,3,惠州1992,十堰,1992年，就像当年东风人从全国各地来到十堰，圆中国第二个汽车制造厂梦一样，我们走出了十堰，到南方追逐东风的第二个轿车梦,我们什么也没有，只有一个梦想！,深圳1999,广州2002,发展历程-从十堰到南方,4,云豹重组,2003,2001,2000,1999,2002,风神汽车有限公司,2000.3成立深圳,1.3亿 注册资金,DF襄樊工厂,京安云豹,委托生产,2000.11，裕隆加盟 持股
2、25,广州风神汽车有限公司 2001.12成立广州花都,东风60 裕隆40,东风日产乘用车公司 2003.6.16成立广州花都,东风50,花都工厂,襄樊工厂,日产50,东风汽车有限公司 2003.6.9成立武汉,5.2亿 注册资金,依托深圳东风置业 开始筹划,2300万 运作资金,当年成立、当年生产 当年销售、当年赢利,收购债权，破产重组 6亿（一年利润）收购23亿债权,99年03年 2300万45亿利润、70亿资产规模,作为东风有限的乘用车事业部,风神时代创业时期,5,过去十年东风日产时期的战绩,过去十年整车销量/行业排名变化,单位：千台,过去十年中国乘用车市场爆发式增长，东风日产搭上飞速前
3、进的时代快车，以强劲实力创行业奇迹,8,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,稻盛和夫：经营之圣，人生之师,企业家：白手起家创建两家世界500强企业，2010年2月78岁的他受时任日本首相鸠山委托，拯救破产重建的日航，出任日航董事长 哲学家：创建了京瓷企业哲学，后又被称为稻盛经营哲学，被中国国学大师季羡林先生称为“企业家兼哲学家第一人”。 教育家：26年前设立“盛和塾”，成为6000名企业家塾生的人生之师。 科学家：发明了京瓷和KDDI两家企业发展过程中所需的创新产品 慈善家： 京瓷创业第一年
4、获利后，亲自带头并号召全体员工捐献援助贫困家庭，持续至今。,稻盛和夫：敬天爱人,企业持续成功 战略,会不会？,愿不愿意？,允不允许？,杨国安：企业持续成功的方程式,欧美学者对于企业文化的认识,一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。摘自彼得斯和沃特曼的寻求优势,“世界上最强大的团队不是最强大的人的叠加，而是拥有共同信念和价值观的一群行动者！“,13,企业文化包含三个层面,目前，社会普遍认为企业文化主要包含核心精神文化、制度与行为层文化和物质文化等三个层面。,14,幼年期 凭借独特创新与效
5、率在市场上立足。,青年期 企业规模迅速扩大，能集中力量培养优势。管理上要求授权，建立集体领导，并转向制度化管理。,稳定期 企业继续增长但对市场反应变慢，开始失去灵活性、创造力与革新精神,衰退期 企业不能准确预测未来，不考虑满足客户的需要。,死亡,变革复兴期,壮年期企业在有效控制和机动灵活方面有效平衡。,企 业 竞 争 实 力,企 业 生 命 周 期,参考资料:Ichak Adizess Organizational Lifecycles： How and Why Corporations Grow and Die and What to do About it,风神转入PV时代，应该处的位置,
6、日产180复兴 计划,风 神 时 代,东风日产由于发展太快，实际涵盖从青年期到稳定期三个阶段的特征,企业发展也有着自身的生命周期,企业文化必须是与企业发展阶段相适应的。,15,一脉相承的东风日产企业文化建设之路,16,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,17,风神创立，白手起家,18,风神的成就,19,3,1,高度认同的企业理念,清晰正确的发展战略,精简高效的运作体系,持续坚定的创新精神,2,4,对人车生活的成功演绎激发了员工的创业热情，获得了市场与客户的认可、竞争对手的赞许！,差异化的市场
7、战略，目标市场上的领先者； 独特的风神发展模式，利用存量、汇聚资源,责权对等：强调全价值链和自我管理模式 层次精简与幅度适中原则，减少决策流程 客户导向：提高市场反应能力，快速响应顾客的需求和市场的变化 效率优先：优化功能组合，提高组织的灵活性，尽量减少组织的层次,对风险的把握和果断决策 对市场的正确认识和机会的成功把握 对现有体制的大胆超越 持续的变革和自我否定,风神取得成功的经验,20,成功的喜悦值得分享，成功的经验值得借鉴，我们用风神基本法将风神时代的成功、成就、成果实现固化：追求“人车生活”和谐统一的生活理想，在追求企业价值最大化目标的同时，为顾客提供中国制造的最好的汽车。,风神基本法
8、,21,一张珍贵的老照片,深圳的最后一次年终联欢会上，任总在深情地说：“希望大家和我一起去花都干事业”，员工们激情地高呼：“花都，花都，花都！”大家激情澎湃，一种想干一番事业的浩然之气油然而生。,22,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,23,东风日产度过短暂的合资“蜜月期”后，在激烈的外部环境中进入“磨合期”,宏观经济调控进一步加强，经济紧缩趋势严重,车型增多，一轮又一轮价格战导致市场竞争异常激烈,国际汽车巨头全部落户中国，竞争激烈,1,2,3,4,东风日产2004年进入磨合期,市场普遍回
9、落，迎来车市疲软拐点,50%：50%的股权结构、不同背景的员工思维与行为差异造成中外双方对企业话语权、管理权的争夺、加上民族情结，导致业务流程长、制衡式管控、沟通困难，效率低下,24,2004年10月前东风日产经营状况堪忧,销量业绩：连续7个月远低于目标，年度目标基本无望,行业排名：始终未进10强，与第一集团渐行渐远,越来越多的分歧和冲突在中日员工的相处中不断产生。越来越多的员工开始思考合资公司的问题究竟出在哪里？,东风日产（含风神时代）第一次: 被挤出汽车行业十强俱乐部; 增长速度低于行业平均水平；,25,2004年10月14日的限产报告,为了安定军心，公司将限产的原因更多地归结为市场疲软、
10、库存过大，但大家心里都明白：问题是出在公司内部。,东风日产生产经营班子作了一次最痛苦的报告花都工厂限产报告,26,2004年的10月个小插曲,日方某科长,中方某员工,在某部门的一次工作会议上,此事惊动公司上下，掀起波澜，考验着双方领导者的智慧 虽然该事件随着肇事者被给予警告处分，并在部门内公开道歉而逐渐平息，但合资公司文化融合问题由此正式浮出水面。,竟敢在我讲话的时候接手机？！,好疼是工作电话呀！,27,寻找整合道路,面对这样的局面，不能等待、也不能回避，只有理性地面对文化冲突的现实，积极地找对策、想办法，推动文化的融合。我们的管理者有这样的决心：在形成共识彼此融合的基础上，东风日产人有勇气、
11、有能力、有智慧推动企业从合资走向合力、合心! 经过深思熟虑，任总向中村总裁、徐平书记提议，2004年10月通过问卷、座谈等形式，收集中方对日方、日方对中方、中方对中方、日方对日方的看法，以及不同层级的意见，据此展开讨论，共商解决问题之道。,胜利不会向我们走来，我们必须自己走向胜利！,“两个优秀的团队走到一起并不必然就是一个优秀的团队，两种文化的融合也远非1+1=2那么简单”徐平“在产品和文化的问题上，文化是一种长期的推动力，如果企业有很好的产品，文化不好的话，企业终究会垮掉”戈恩,28,2004年的11月中方员工调查结果,47% 对中日双方日常的沟通状表示不太满意或很不满意,48.8% 认为公
12、司企业文化融合情况不太理想或很不理想,60% 表示中日双方的经营管理合作一般，没人认为非常愉快,日方员工没有真正站在合资公司的利益角度工作。在合资公司利益最大化、中日双方形成并遵守共同的价值观方面日方还做得不够。 乘用车公司在经营管理中面临东风有限、日产总部各职能部门的多重具体业务决策指导，导致公司管理流程过长，决策效率低，与竞争对手相比难以体现速度优势。乘用车公司现有组织机构与管理流程的亟待优化。 日方人员对中国市场的理解和市场机遇把握程度亟待改善。现在销售与市场运作措施不能很好地应对市场变化，业绩不理想，希望日方人员更主动的了解中国市场，快速反应。 部分日方派驻员水平不能满足合资公司的期望
13、，中日双方在合资公司应承担的主要角色定位偏差。,1/3 对公司前景信心不足 1/3 对公司前景持观望态度 84.5% 对公司的归属感降低,危险的信号,中 方 员 工 普 遍 认 为,29,2004年11月日方员工讨论内容总结,对中方员工的意见 在会议或日常讨论中不发表自己的意见。希望能够更多的发表意见。学习意识不够强。做各种提案时，经常缺少作为合理的理由或根据的相关支持数据及事实，要说服日产的相关部门十分困难。感觉中方员工的主要不满 日产派驻员在工作中更多地考虑日产的利益：不考虑合资公司的利益；决策权在日方。日产派驻员不教授技术，工作的窍门及经验（不推进工作的本地化）。日产派驻员在与中方员工建
14、立人际关系方面不够积极。有得不到中方员工支持的派驻员及技术支援者（=出差人员）。,30,融合问题引起公司反思,整合问题是中国汽车合资企业绕不开的症结，融合的课题依然突出，引起公司高层的反思,1+12,很难站在同一角度看问题，在很多具体解决方向不一致,31,由天堂与地狱故事想到的,内耗是地狱 合作是天堂,有一天上帝对牧师说，他要带牧师去看一看天堂和地狱的差别。他们来到一个房间，房间中间摆着一锅热腾腾的肉汤，一大群人围着锅坐着，个个愁眉不展。原来，他们虽然每一个人手里都拿着一把汤匙，但汤匙的柄太长，无法将汤喂到嘴里。面前摆着美食，他们却只能饿着肚子。上帝又带着牧师来到另一个房间，里面仍然是一锅热腾
15、腾的汤。一大群人围着锅席地而坐，手里仍拿着长柄汤匙，可在场的每一个人脸上的表情却幸福而满足，过得非常快乐。牧师迷惑不解，他问上帝，同样的食物，同样的条件，第一个房间的人们都在挨饿，处境悲惨，而另外一个房间的人们却丰衣足食，过得很快乐，差别为何如此之大呢？这便是天堂与地狱的差别。,32,合资公司成立后，随着产品投入开发业务的变更，业务流程的相应变更 新车型开发业务(研发 内山) 采购（采购部 古川） 从商品企划到新车投放市场之前的活动流程（商品企划部 福本） 风神时期的业务管理流程以及与日产模式的分歧、问题点 说明风神时期的优点以及与日产模式之间具体存在的分歧点 讨论解决办法 各部门的领导能力及沟通能力的改善 人才培养与业务的本土化由各部门（制造、SCM、S&M/AS、商品企划，采购，研发、一般管理）说明情况后交换意见 讨论通过何种手段使中日双方能够做到”团结一致，融合,互相学习”？ 介绍日产全球价值观 (吉田信英) 以风神时期的公司基本规定为基础制定的乘用车公司基本规定草案(李军) 交换意见 如何实现双方“坦率的交流”？“部门间的横向合作”？“发挥中日双方的长处”？ 改善中日间融合状况的具体办法以及活动,2005年1月，著名的“东莞会议”召开，就以下议题开展大讨论：,
