理想的领导体制

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1、50-朱娴,理想的领导体制,何谓理想,理想+领导体制,理想是对未来事物的想像或希望（多指有根据的、合理的，跟空想、幻想不同） 是一个抽象的概念，由人所设定，指人们希望达到的人生目标和追求向往的奋斗前景。 理想作为一种思想意识，是一个人的政治立场、世界观和人生观的集中表现。,何谓领导体制,领导体制指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规范。领导体制是领导关系的制度化、体系化。 领导体制是指领导系统中的上下左右之间权力划分和机构组织设置及领导工作制度。这一定义包含如下几层含义。,(1)领导体制是一种权力划分机制 (2)领导体制是一种组织体系 领导体制与一般的组织体系的不

2、同之处在于它在整个组织单位中的地位与作用。领导体制的组织体系在工作中起着核心和灵魂的作用。 (3)领导体制是一种制度安排 领导体制是领导功能的制度化表现形式，是以领导权为中心内容，以实现特定组织的管理目标为主要职能的一系列制度安排或制度设置。,领导体制是领导活动得以开展的载体,也是领导者借以开展工作的舞台，同时又是充分发挥领导的功能、提高领导效率的关键环节。因此，领导体制的建设问题是关系到领导活动成功与否的核心问题。,结论：,伟人名言：,“领导制度、组织制度问题更具有根本性、全局性、稳定性和长期性。” “我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题

3、更重要。这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。即使毛泽东同志这样的伟大人物，也受到一些不好制度的严重影响，以致对党对国家对他个人都造成了很大的不幸。” -邓小平,领导体制的作用,1）为领导活动提供制度保证 领导体制可以协调领导机构内部分工，沟通领导者与被领导者之间的关系，提高领导活动的整体效能。领导者的决策必须领导体制为组织保证和制度保证才不至于变为一纸空文，这一有机整体保证了领导者作出的决策、规划、任务和命令层层下达与执行。,2）提供规范领导行为的根本机制 领导体制具有合法性、强制性、稳定性、全面性等特点，它是领导行为的基本规范。领导体制对

4、领导系统有关键性影响，一个领导系统中的各个部门和单位是依赖领导体制组合起来的，各个领导机关在整个领导系统这张网上均占有一定位置。只有发挥领导体制的作用，才能真正左右领导活动的全局。 3）领导体制是领导者与被领导者之间建立关系的桥梁和纽带 科学、合理、有效的领导体制，被认为是领导者与被领导者之间的一座相互联系、沟通的桥梁。 4）领导体制是领导活动规范化、制度化的组织保证 领导体制是关于领导活动中人们基本行为的规范。领导体制具有制度刚性，能够使领导活动或领导者的行为受到制约、引导和规范作用，是制约、监督领导活动的组织条件，使领导活动减少了神圣色彩而增加了可操作性，是领导活动走向制度化、法制化的组织

5、平台。,领导体制的内容,1、领导的组织结构：指领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式，一是纵向的领导隶属关系，它决定了领导的上下级关系，二是横向的协作关系，指组织内平行的各部门之间的相互协作关系。 2、领导层次与领导幅度：有多少等级层次就有多少领导层次；而领导幅度是指领导者有效指挥下级的范围和幅度，领导幅度与领导层次成反比例，领导幅度越窄，领导层次越多，领导幅度越宽，领导层次越少。 3、领导权限与职责的划分 4、领导机关的决策方式和指挥、监督方式,领导体制的类型,一体制与分离制,首长负责制与合议制,层级制与职能制,集权制与分权制,形式：同一层次的各下属接受 同一领导的指挥 优点：统一领导，

6、统筹规划； 集中权力，协调有力； 责任明确，减少扯皮。 缺点：大包大揽，家长作风； 压抑下属，被动工作。,形式：同一层次的各下属接受 两个或两个以上具有平 等地位的领导指挥 优点：防止专断与滥权； 激励下属，各尽其能； 留有“备份”，避免因 为上级错误而使机构瘫 痪 缺点：各自为政，互不协调； 重复劳动，浪费资源。,分离制,一体制,一体制与分离制：同一层级各机构被领导关系是否统一,形式：重大问题均由上级决策 下级严格服从上级 优点：政令统一，标准一致； 指挥方便，令行禁止； 集中力量办大事 缺点：反应迟缓，压抑下级； 忽视下级利益和想法， 助长独断； 下级对上级监督孱弱， 依附于上级，腐败丛生

7、,形式：下级在自己管辖范围内 有充分独立权，上级不 得干预 优点：激励下级； 具体问题具体分析， 灵活应变； 减轻上级负担与责任； 防止腐败与官僚主义 缺点：各自为政，政令不一； 本位主义，山头主义； 部门利益凌驾整体利益,分权制,集权制,集权制与分权制： 纵向权力配置的集中与分散程度,形式：一人决策 优点：权力集中、指挥灵敏； 责任明确、减少扯皮； 办事果断、行动迅速 缺点：独断专行，滥用权力； 独力难支，决策失误 适用范围：速决性、执行性 技术性、社会性或纪律性工作,形式：两人或两人以上决策 优点：分工负责，相互监督； 集思广益，博采众长； 避免专断与滥权； 照顾各方利益 缺点：议而不决，

8、决而不行； 坐失良机，贻误工作； 权力分散，责任不明 适用范围：战略决策、立法 协调性和平衡性工作,合议制,首长负责制,首长负责制与合议制：最高决策人的人数多少,形式：纵向分为若干级别，下 级对上级负责；各级的 职权性质相同，但领导 范围随级别降低而缩小 优点：职责分明，行动迅速， 便于指挥 缺点：领导管辖过多负担太重； 下级被动工作，缺乏积 极性 适用范围：领导场合较小、上 下级关系单纯的组织，如军队,形式：横向平等地设置若干职 能部门，每个部门都以 整个组织为服务对象， 只是分工不同 优点：分工负责，专业高效； 领导超脱，集中精力办 大事 缺点：上级指令过多，下级无 所适从，请示程序复杂，

9、 影响效率； 本位主义，忽视全局； 机构臃肿，推诿扯皮,职能制,层级制,层级制与职能制： 按照领导的横向和纵向关系划分,领导体制的演变,领导体制是随着社会生产的发展而不断发展的，那些旧的领导方式无法使用社会生产迅速发展的新形势、新要求，领导体制的不断演进更替就成为历史趋势。 领导体制的演进经历了五个不同的发展阶段。,LEADERSHIP,领导体制演变的五个阶段,家长制,经理制,多极领导制,“软专家”制,专家集团制,19世纪中叶以前，家长制一直是社会各种政治、经济、文化组织中普遍盛行的领导体制 家长制的领导体制在工业革命前企业主要采用家长制的领导体制。其突出特征是所有权和管理权合一，老板既是所有

10、者又是管理者，一切由他说了算。主要依靠个人权威进行管理，缺乏必要的管理知识和民主意识。,家长制的领导体制,经理制的领导体制,经理制的领导体制。又称为“硬专家”式的领导体制。随着企业规模的扩大，管理工作的难度加大，使得有“财”无“才”的资本家感到力不从心，从而开始聘请有专门经营管理知识和技能、靠领取薪资作为主要收入来源的管理人才来代行管理之职。所有权和经营权分离，老板只拿红利，不管理企业业务。工业革命后，工厂代替了手工作坊，生产劳动趋向专业化，管理也需专业化，管理阶层应运而生。,“软专家”式的领导体制。随着现代化大生产的进一步发展，仅由精通一门技术的专家进行管理已不适应新形势的要求，所以逐渐演化

11、为由工商管理学院培养出来的管理人才实施管理。这类新的管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术技能的范围，所以被称为“软专家”。他们在管理领域具有专门管理知识和管理经验，领导从管理中逐步独立出来，真正意义上的领导就是在这个阶段诞生的。这种领导体制在19111929年这一阶段盛行。,“软专家”式的领导体制,专家集团式的领导体制。第二次世界大战后，特别是近20年来，随着科学技术和现代生产日益结合的趋势，现代产生和科技的高度分化和高度综合，使领导和管理的规模和杂性急剧增加，企业战略决策的重要性日益突出，仅仅靠单个的“软专家”的知识经验和能力已难以胜任。 于是，在企业最高层首先出现了集体领导的趋势所以重

12、大问题的决策均通过以董事会、总经理办公室等形式的机构 经过集体讨论做出决定。 在领导系统中形成由各种专家组成的决策组织，称作专家集团，由这些专家组成的集体领导体制，就是专家集团式的领导体制。,专家集团式的领导体制,多极领导体制随着领导体制的变迁，经理制本身有了很大的发展。原来采取的直线参谋制式的经理制，权力过于集中。随着企业经营规模的不断扩大，领导层次的增加，时常竞争逐步激烈，企业与外界的信息、物资交流范围越来越广，集权式的领导体制难以适应大生产的要求。于是在美国的大企业率先实行“集中决策，分散管理”的事业部制，将经营决策与经营管理分开，使一级领导摆脱日常管理事务，主要致力于研究和制定各种经营

13、战略，生产、销售等具体的管理活动由各事业部负责人担任。标志着领导职能从管理职能中全面分离出来。增加了决策的及时性、科学性，又提高了领导和管理的效率。,多级领导体制,我国企业领导体制的演变,1）一长制阶段。 2）党委领导下的厂长分工负责制阶段。（1956年后） 3）党委领导下的厂长负责制阶段。 4）厂长（经理）负责制阶段。（1984年后） 5）公司制阶段。（1993年后）,传统领导体制的突破,“化整为零”这个组织是临时性的，它直接对最高领导者负责，不必遵守组织间的繁文缩节，目标一实现这个临时性的组织也就解散， 临时性组织与正式组织和非正式组织是不同的，它依据权威性的指令而建立，又依据权威性的指令

14、而解散。 通用汽车公司主要的武器就是一种临时性组织项目中心。真正的魔法在于，当这一任务于1978年大功告成之后，这个项目中心也就销声匿迹了。,我国传统领导体制的弊端,1.领导职能划分相互混淆 一方面是党委、政府、人大划分模糊 另一方面是政企不分 2.领导权力过于集中 “一把手”集权，民主集中制虚设 3.领导权力关系运转不顺 一是多头指挥带来结构冲突。 “好管的、有利的都想管，不好管的、无利的没人管” 二是领导分管之事过广、散，没有专业，陷于冗杂，很难精通,4.领导工作方式受传统影响 一是家长制 二是特权现象 5.领导规则不健全 规章制度有漏洞，法律法规相互“打架” 6.领导程序的缺漏 行为随意

15、，主观臆测，忽视程序，违背规矩,我国领导体制的改革,1.党内领导体制改革是我国领导体制改革的决定条件 2.建立合理、协调的领导权力运转体系，克服政府管理体制的过分集权 1）权力分配合理：适当分权 2）机构设置适当：精简、统一、效能、节约、反对官僚主义 3）工作制度健全 4）法律保障有力 5）自我调节灵活 3.明确领导职能，实现职能转变 （1）分清国家、政府与社会关系 （2）把握并适应现代政府领导职能及其发展趋势 （3）改革现行的政府运行程序和工作方式 （4）改革干部人事制度 4.领导体制应该科学化、法制化,案例分析：IBM的战略管理领导体制,IBM是美国也是世界最大的电子计算机制造商。创建于1

16、911年。目前，在世界132个国家和地区设有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22个产品研究所的13个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平。 1970年至1984年，销售预增了5.1倍，平均每年增长13以上。净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%。被誉为典型的超优企业。然而，一个如此优秀的企业，为什么要改革领导体制呢？其改革的背景和激发因素又是什么呢？ 自70年代未以来，科学技术发展突发猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。平均不到三四年。电子计算机市场竞争处于炙热化程度，国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有发展前途的领

17、域。IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。,但是，当时对IBM威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。该公司推出了H/200插接兼容机，只要更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代电子计算机IBM/1400互换，由于H/200的运算速度比IMB/1400快两倍，价格便宜5，从而直接威胁着IBM市场地位。IBM 因不能立即拿出新产品对抗，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达尔公司陷于困境。 阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，并推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合起来，积极开发新产品，涌入国际市场，向IBM发起新挑战，致使IBM有失去市场主导权的危险。要扭转这一被动局面，只有尽快开发出新一代产品。为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。 IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。,