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1、中基层管理实践 通过促进行为转变以解决问题,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,2011年11月,2,使用本手册 ,制定标准的问题解决流程帮助解决生产中出现的问题 侧重于管理方面的问题解决，尤其与“人”相关或者由于“人”的行为所产生的问题 给管理者提供一个综合应用问题解决工具解决中等复杂问题的方法，提高管理者解决问题的能力 以选矿优化（尾矿A/S降低）为例子演示此标准流程的使用过程,具备一定的使用问题解决工具的基础 中层和基层管理人员,我们希望你,可以帮助你,3,资料来源：麦肯锡,要解决日常的一般性管理问题，可以根据以下的步骤来进行,目的,清楚地定义问题 找到问题的原因点,
2、找到各种原因关联的行为以转变方向 确定先后次序解决问题,确定行为转变内容 设计影响力模型中4个杠杆的内容,内容,明白准确地定义所要解决的问题（SMART原则） 全面分析问题，确认造成问题的根本原因,使用鱼骨图分析“人机料法环”的相关原因 确定认为原因在问题中的比重 从可控性和重要性角度出发对问题原因进行优先排序,针对要解决的问题确定改善所需要的行为转变 确定行为转变的对象 根据影响力模型的框架设计4个杠杆相应的内容以支持行为的转变,工具,问题树 价值流图 各种可用的分析工具如鱼骨图，柏拉图，直方图等等,鱼骨图 决策矩阵 其他,影响力模型,产品,问题的原因列表 各原因的影响度,建立问题原因与人员
3、行为之间的联系及强弱 优先排序确定解决先后次序,找到与原因对应的人员行为转变 设计影响力模型的4个杠杆中相对应的内容,4,氧化铝厂选矿车间面临一个问题：最近半年以来尾矿的A/S偏高,资料来源：中铝河南氧化铝厂选矿车间,尾矿A/S月均数1,必须想办法降低尾矿A/S,1,12,11,10,9,6,5,4,3,2,1,1.8,1.6,0,去年平 均1.43,10,9,1.4,7,6,5,2,8,1 10年7月和8月，及今年3月和4月停产，因此无数据，在图中以破折线替代,最近6个月平均为1.59,下面以一个实例来演示如何根据上页所述的问题解决步骤来解决氧化铝厂选矿的尾矿A/S高的问题,5,使用问题树分
4、析尾矿A/S，找到目前影响尾矿A/S的几个主要原因,资料来源：小组分析,影响大小,尾矿A/S,进矿 A/S,精矿A/S,不可选矿数量+A/S,可选矿数量+A/S,可选矿比例+A/S,选矿效果,不可选矿数量A/S,不可选矿 数量,均化效果,浮选质量,矿山开采的不可选矿,装运上车的不可选矿,进矿漏检的不可选矿,药剂/效果,浓度/细度,风/转速 调节,水的质量,堆矿混合的不可选矿,取料进入的不可选矿,装车时进入的不可选矿,下料稳定,调水,6,使用流程图显示，在矿山取样，进矿，均化和磨浮中需要管理 方面的改善,资料来源：小组讨论,单位,选矿车间,选矿车间,选矿车间,矿山 选矿车间,选矿车间,选矿车间,
5、管理改善内容,改善药品的选择和使用 提高风/转速调节操作水平 加强浓度/细度控制,规范取样操作,完善进矿管理，确保不可选矿被拒之门外,在堆场进行均化作业,技术改善内容,吸浆槽 改造 中矿箱 改造,/,/,/,问题描述,取样不规范，结果不具有代表性,不可选矿被工厂接收进入流程,缺少均化操作,药效差 风/转速调节不到位 浓度/细度控制不 到位,7,针对关键问题使用鱼骨图分析各种可能的原因，确认其与人员行为 的联系,7,资料来源：小组分析,以取样为例,影响取样代表性,矿石块太大,缺少铲车 等机械设备进行挖掘,矿山人员没 有给予足够 的相应协助,取样人员 没有按照规范进行取样,取样的随意性强，位置，间
6、隔不符要求,机,人,环,料,法,堆料位置不佳，铲车无法进行 挖掘,雨水导致矿石泥化,8,资料来源：小组分析,针对关键问题使用鱼骨图分析各种可能的原因，确认其与人员行为 的联系,影响下料稳定,下料仓口 设计不合理,抓料不均衡,没有及时 处理逢仓,处理方法不得当,机,人,环,料,法,皮带计量不 准确,粒度太大,含水量太高,长期下雨输送 困难,以取样为例,9,使用决策矩阵对各种问题原因进行优先排序，确定优先解决的部分,资料来源：小组分析; 小组讨论,可控性,对尾矿A/S的影响度,小,中,大,低,中,高,1,2,3,4,5,6,7,8,9,原因列表,优先解决的问题,x,10,根据优先矩阵的排序和鱼骨图
7、的分析，进一步分析最重要 的人员行为转变分析上 (1/2),资料来源：小组讨论; 小组分析,1 由于药剂效果取决于外部供应商，因而虽然是重要问题但在下文中不做重点的行为转变分析,改变 对象,行 为 转 变,问题描述,目前行为,人员职位,人数,样本不一定具有代表性，不 可信,矿山车间主任 矿山司机, 10人,进矿,进矿质量与取样不一致,氧化铝厂实验室 矿山质检, 10人,取样,矿,未来行为,矿,11,根据优先矩阵的排序和鱼骨图的分析，进一步分析最重要 的人员行为转变分析上 (2/2),资料来源：小组讨论; 小组分析,氧化铝厂天车工 氧化铝厂堆取料工,操作工 化检,40 50人,45 55人,1
8、由于药剂效果取决于外部供应商，因而虽然是重要问题但在下文中不做重点的行为转变分析,没有均化,浓度/细度不稳定,实验室和磨浮,改变 对象,行 为 转 变,问题描述,未来行为,目前行为,人员职位,人数,均化,12,对于需要进行的行为转变，通过实施影响模型的四个关键杠杆来实现,资料来源：麦肯锡,强化机制 “公司的架构、流程和系统都进一步强化我的行为调整”,以身作则 “我看到领导、同事和下级都以新的方式 行事”,技能发展 “我拥有相应的技巧和能力以新方式 行事”,理解和承诺 “我知道公司对我的期待是什么 我完全同意并认为这是有意义的”,IV,I,III,II,领导团队的转型 标志性、有推动作用的行动
9、意见塑造者 互动,人才管理 招聘 替换 挽留 学习 在职发展 培训 在行动中学习,奖励、认可与 惩罚 主要业务流程 组织架构和信息系统,转型故事 语言标记 仪式,主要活动,主要活动,13,故事的传达,故事的设计,杠杆 增进了解之转型故事,资料来源：麦肯锡,描述,行动示例,I,需要说明、更新和整合关键元素（例如，策略、变革案例），将绩效目标变成有吸引力、激励人心、有意义的故事 在口号上引入变革/转型角色，激发和吸引组织成员应对变革 我们为什么需要变革？ 建议的变革是否正确？ 我们是否有能力变革？ 谁在提供支持？ 对我有什么意义？,在整个组织中沟通和传达故事，以便激励所有成员 评估大家对故事的理解
10、程度，基于组织议程和组织对故事的接受度加强和更新故事,设计故事情节，加入变革案例 更新使命/统一思想以配合组织的议程 在设计的故事中包括主要相关方（例如，关键参与者，舆论塑造者） 听取听众反馈，为不同层次的听众（例如，顶尖团队，研发，一线员工）制订不同版本的故事,在不同的论坛中沟通故事，例如 企业活动 公司外出活动 管理研讨会 领导委员会 以不同的形式沟通故事，例如 备忘录 视觉呈现（例如，内联网、便携卡片、海报、横幅）,14,氧化铝厂选矿车间主任的取样转变故事,以取样为例,资料来源：小组讨论,15,杠杆 强化机制 (1/2),资料来源：麦肯锡,改变组织结构、决策权和责任、以及正式的互动协调机
11、制,将组织扁平化成许多具有损益责任的业绩单位 重新设计董事会的角色和责任 修改高层管理人员的职务说明 重新分配决策权,组织结构,建立个体和整个组织要达到或超出期望所需的业绩目标,确定强化战略的业务单元/公司目标 确定价值推动因素，在业务单元/企业级别设置业绩指标 将企业/业务单元的目标转换为个人目标和关键业绩指标,目标和 指标,将管理流程（包括战略、运营和人员规划、评估和知识管理流程）和系统与统一思想和关键价值推动因素进行协调,重新设计运营规划流程 强调财务表现评估 在部门之间分享最佳实践 建立个人业绩评估和反馈系统 将知识共享指标加入到个人计分卡中,管理流程,描述,行动示例,II,16,杠杆
12、 强化机制 (2/2),资料来源：麦肯锡,II,通过重新设计业务流程，如新产品开发、客户管理、采购等，降低成本、提高质量和缩短工艺时间,建立跨职能采购团队 整合研发活动 设置大客户团队,业务流程,激励个人和团队绩效，通过物质和非物质奖惩管理手段，将员工利益与组织的目标相协调,建立“绩效工资”系统 建立有意义的非物质奖励和团队奖励（例如，额外的休假日） 将绩效工资与个人业绩以及企业业绩相挂钩 为业绩出色者提供晋升机会,奖励、表彰和惩罚,实现更紧密的协调，加强信息获取，重新设计业务/组织模型，通过技术投资提高前线 业绩,安装企业级的管理信息系统以便进行业绩报告和管理 建立内联网系统以获取和分享知识
13、 建立决策支持系统，以协助面向客户的职能 部门,信息系统,描述,行动示例,17,杠杆 技能发展 (1/2),资料来源：麦肯锡,选择并安置个人到工作岗位上（包括临时支持，如顾问）,制订和沟通员工价值主张 使管理人员为他们的人才库质量负责 为高价值工作分配高价值人员 评估来自外部顾问的建议 基于与组织人事的适合程度挑选顾问,招聘,替换占据重要职位但表现不佳者,基于年度评估替换表现不佳者 使用强迫排名，以确定最差5%的人员，下调薪酬，替换，纪律处分,替换,减少表现最佳者的自愿离职,将顶尖人才分配给优秀的管理者 使用长期激励、股票给予或期权，以鼓励长期任职 跟踪人员流失水平，维持一个有吸引力的价值主张
14、 塑造工作内容和环境以激发、激励、拓展业绩出色者 为业绩出色者提供最有吸引力的发展机会,挽留,人才升级,描述,行动示例,III,18,杠杆 技能发展 (2/2),资料来源：麦肯锡,III,在运营工作分配中加入发展机会，或与这些工作分配一起提供发展 机会 在职发展活动包括辅导、教练、岗位轮换、特殊工作分配等 .,基于管理人员的技能和对辅导的投入，明确地对他们进行评估和奖励 在公告板上发布内部调任机会 基于共同的背景为每个新员工指定一个导师 为“前50名优秀员工”制订“发展计划” 促进岗位轮换和跨职能调任 为表现不佳者制定个性化的辅助和行动计划,在职 发展,指导具体的知识或技能 提前准备，并在规定
15、时间内交付,建立“企业大学” 开发网上培训教材 引入学费报销计划 根据个人需要准备个性化的培训时间表,培训,在一个提供帮助的互动论坛中解决日常的问题 召集大家一起学习、思考并找到解决实际业务问题的方案,将行动学习法整合到现有的培训和发展战略中 通过角色扮演和小组讨论来测试解决方案 通过参与研讨会进行推广，实践新的解决方案,行动学习法,学习,描述,行动示例,19,杠杆 以身作则 (1/2),描述,行动示例,在与下属的日常互动中，树立模范行为,通过定期的员工互动，提高领导的可见性 为领导者建立论坛，与组织的其他人员进行互动 使用象征性的语言和动作强调所需变革对客户和员工的重要性 重新平衡时间承诺，
16、以突出重点 按照组织优先事项，在工作中与领导者进行接触 提供反馈和/或个人发展研讨会以改善作风 使用行动学习法和领导对话流程，围绕企业价值观协调领导团队 依据经理对公司价值观的关注程度对他们进行评估,模范行为,资料来源：麦肯锡,IV,确保群体活力在关键业绩群体中有效,提高指导、互动和更新的质量 商讨确定团队角色和优先事项 鼓励团队内的询问与思考 花时间分析问题的根本原因 为个别成员提供辅导 了解公司故事和变革议程的协调程度 公开讨论论坛 进行共识研讨会 通过在实际工作中与团队进行接洽，鼓励团队协调,互动,20,杠杆 以身作则 (2/2),描述,行动示例,资料来源：麦肯锡,IV,争取组织各级有影响力的利益相关方的支持和参与，以帮助塑造期望的行为 正式的领导者 非正式的领导者 拥护者或变革领 导者,确认组织各级有影响力的利益相关者 了解抵制原因 任命正式的“变革拥护者” 改变小组成员配置，以加入变革流程中的关键意见领袖 任命正式的高层管理计划“发起人” 通过将计划成功与评估和奖励相挂钩，确保高层管理人员对变革负责 安排任务让变革推动者将信息带到其周围（例如，业务单元，团队等） 制定战略，明确解决有影响力的组织成员的需求和关注 在设计变革过程时，明确寻求舆论塑造者的支持和参与 确保有影响力的“抵制者/诽谤者”的参与 从关键岗位清除“阻碍者”,
