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1、旭辉集团股份有限公司 组织及流程优化管理咨询项目 组织管控成果介绍 流程概要知识研讨,深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组, 2 ,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法, 3 ,在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展,第一阶段： 内部管理诊断,第二阶段： 管控模式和组织设计,第三阶段： 流程体系建立及培训,计划中的工作,实
2、际完成工作,内部访谈调研 组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿,内部访谈调研；组织诊断及初步管控优化报告组织管理手册授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿编写,下一步主要工作,项目进展回顾,流程体系文件按部门沟通及完善 流程体系文件跨部门沟通及完善, 4 ,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法,
3、 5 ,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企业 战略,组织 结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,什么是管控模式,管理 支持,管控模式的核心是什么?, 6 ,集团管控(母子公司)的三种模式与3P,财务管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业
4、经营运作进行管理,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理,财务控制法律企业并购,战略规划与控制 财务控制 人力资源,财务控制战略产品实现过程监控 人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作为主部分单一型产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,财(尾),人 / 财(头尾),人/财/物（头尾中间）,按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P, 7 ,管控的第四种模式价值链管理
5、型,集团与下属 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,集权,总部针对性动态设置业务管理部门 管理价值链关键点,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,各子公司基于价值链的统一平衡业务发展水平,各子公司经营行为的统一 公司整体协调成长对行业成功因素集中管理,战略、财务控制 基于价值链运营关键环节控制 核心竞争力的保持 人力资源,财务控制战略产品实现过程操作监控人力资源,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,根据价值链管控,人/财/物(头尾中间),价值链管控型,操作管控型, 8 ,基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐
6、级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,2,3,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T, 9 ,通常相关产业集团总部定位为六大中心,集团总部 职能定位,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心
7、,品牌管理中心,战略管理中心,集团上市融资 战略合作伙伴集团投资项目的管理集团投资项目的决策,项目投资决策与策划 策划方案监控 运营绩效的管理 项目的资金、预算管理,管理集团资金使用 管理集团各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 集团预算管理,制定集团发展战略并监控实施 制定房地产业务战略，并监督实施 审批各业务板块年度计划 监控下属业务板块年度计划,对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用,指导下属企业进行人才规划,六大中心的可变职能是什么？, 10 ,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，典型房地产企业的
8、组织结构大约有以下三类，目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计
9、,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意, 11 ,类 型,平衡矩阵,根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,在专业职能上更
10、多依靠专业部门 项目经理只对现场施工和项目整体进行负责,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,效率可能会受到一定程度的损失,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,特定区域内多项目 良好的团队优势,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势较差,少项目 要求项目经理综合能力较强。,项目部,缺点,发挥专业优势,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,弱矩阵（强职能）,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,强矩阵（弱职能）
11、,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部, 12 ,职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的,规划设计部经理,成本管理部经理,项目部 经理,营销策划部经理,租赁部 经理,行政部 经理,人力资源部经理,财务部 经理,谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？副总？但两个副总也是按照职能式划分的？ 总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、战略、企业架构问题的解决,？, 13 ,现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目全程管理、流程全程协调的问题,规划设计部经理,董事长,总经理,副总经理,监事会主席,监事,董
12、事,成本管理部经理,项目部 经理,营销策划部经理,项目总协调人,要求：有较高的组织职位，能跨部门协调 有丰富的项目运作经验, 14 ,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程介绍3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法, 15 ,赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题,组织管控主要存在以下问题, 16 ,组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则,方向,思路,方法,原则
13、,定位清晰原则价值链匹配原则,渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则,战略导向,对组织管控设计的相关影响,我们选择的核心业务及商业模式？ 我们的发展目标是什么？ 我们的区域选择及产品定位？,集团与下属公司的定位？ 集团的管控重点？,集团管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？, 17 ,管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的,基于组织管控设计的原则及思想的总结, 18 ,根据
14、集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。, 19 ,经过上面的分析：结合到旭辉的实际情况，赛普得出管控模式设计的方案；,1、基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为：集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式也是最适合旭辉管理现状的管控模式；简称：（基于一线公司成熟度不同的）混合价值链管控模式2、基于组织管控设计的原则，为了实现管理的一致化，可以采用渐进式原则，对应的管控模式为：集团对一线公司实行统一的强价值链管控的模式；简
15、称：强价值链管控模式3、基于战略中的速度、规模、创新的思想，可以采用一步对位的方法，对应的管控模式为：集团公司对一线公司实行统一的弱价值链管控的模式；简称：弱价值链管控模式, 20 ,经过与旭辉管理层沟通及讨论，得到集团公司对下属公司基于成熟度不同，则实施混合价值链管控模式,1 基于前期的组织管控模式探讨，初步定位于以下模式：基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为： 集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式是最适合旭辉管理现状的管控模式；简称：（基于一线公司成熟度不同的）混合价值链管控
16、模式,2 所以，基于集团管控定位，根据下属公司的成熟度不同则会产生四种模式：2.1 集团公司+对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式；2.2 集团公司+对成熟度较高的城市公司的弱价值链管控模式;2.3 集团公司+对成熟度较低的事业部的强价值链管控模式；2.4 集团公司+对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式；,3 在具体对位的时候为了便于简单化，我们假定事业部是成熟度较高的类型，假定城市公司的成熟度相对较低，则以两种典型的模式进行展开，其它两种模式只是一种文字和部门职权的拆分合并：3.1 集团公司+对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式；3.2 集团公司+对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式；3.3 具体展开时,组织管理手册为集团公司+事业部+城市公司模式;授权管理手册为集团公司对事业部的权责分配和集团公司对城市公司的权责分配两种模式;,
