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1、企业人力资源战略规划管理,企業培訓之人力資源管理(一),现代人的 心 态学习篇,“二十一世纪的文盲并不是指没有上过学的人，而是指不懂学习的人”。,企业人力资源战略规划,人力资源管理的核心概念 企业人力资源战略规划的构架 （1）企业文化 （2）企业经理集团与智囊团的建设 （3）企业的发展策略与人力资源的战略规划 （4）实现企业经营目标的组织机构的设计 （5）部门职能的划分与岗位任职资格的测评 （6）人才的聘用 （7）企业绩效管理体系设计 （8）激励式动态式的薪酬管理系统设计 （9）人力资源的培训开发,三个核心概念,人力资源 人力资源管理 人力资源战略管理,人力资源之概念 :人力資源是指為了完成管
2、理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各种概念和技術.他包括工作分析,招募与甄選,績效考核,培訓与開發等等.,人力资源的特性： 增值性 可合作性 不稳定性 可激活性 差异性具有可增值且可合作,同時又有不穩定和可激活性的差異個體統稱為:人力資源.,人力资源管理的涵义,？ 人力管理所解决的核心问题。鬼兔赛跑、三个和尚有水喝、自动自发。,人力资源的战略管理含义,以公司发展战略为依据，制定实现其战略的人力资源规划，使人力资源得到合理充分利用的过程，就叫人力资源的战略管理。,企业人力资源管理的战略规划,两种促进企业发展创新战略技术开发型长期发展战略(核心竞争力战略） 人力开发型的中短期发展战略,企业
3、人力资源管理的战略规划,技术开发型长期发展战略是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量， 通过技术创新来大幅度提高生产率。 从人力资源管理角度看，它是以职能组织为中心，主要 依靠技术专家和系统工程师两个技术载体。形成有形资产积累。,企业人力资源管理的战略规划,人力开发型的中短期发展战略是以人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场 出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分 调动员工的生产积极性、主动性和创造性。它是自下而上推动的， 采用了内涵扩大再生产的发展模式。（自动自发,高效率靠自动自发；低效率靠管理。） 从人力资源管理角度看，它是以团队为中心，主要依靠
4、作业小组长 和操纵者（绩效的直接创造者）。鼓励员工士气、建立了融洽的劳动关系。,企业人力资源管理的战略规划,竞争战略 1）外部导向战略-市场战略（侧重于适应于外部环境的压力而实施的战略） 2）内部导向战略百年战略（侧重于内部资源的开发，是企业核心战略。只有失败的企业，没有失败的行业。）。因此，企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推行自己的竞争战略，即内部导向的发展战略。 内部导向的发展战略具有两个特点： 1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上。 2、企业竞争战略是建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。,国内
5、企业于人力资源管理方面困惑与陷阱,太严重了！,不能认清管理方法的差异,管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的管理方法。如，“360度考评”、薪酬体系、工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和量化形式不断得到优化，就形成“管理工具”。 另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被抽象概括出来，形成“管理思想”。,不能正视管理文化的矛盾,在实际管理工作中，管理工具与管理思想两者是相辅相成，不能分离的。就
6、如带兵打仗，工具性的方法是“如何杀敌”；而战略性的方法是整体“如何对阵”。而企业原本固有的企业文化，也必定体现某种管理思想。很多公司在管理中导入先进的管理方法，结果收效甚微，甚至适得其反，究其原因，主要是导入的模式忽视了两者（特别是原有的管理工作文化）已经先行存在的事实，或是完全让其矛盾起来。很多职业经理人失败在这上面,其主要原因就是不会在原由企业文化的基础上进行变革。将管理工具与管理思想混做一谈。其关键就是要学会管理工具配合管理思想进行合理灵活使用。,高端人力=高效益（案例） 企业须理性对待人才“高消费”热,某医药公司在激烈的市场竞争中一直处于被动地位，产品市场占有率节节下降。为了挽救颓势，
7、公司高层决心在引进人才方面做点文章，希望高级人才给企业带来高效益。公司要求：无论什么岗位招聘，一律面向市场，除了极少几个普通岗位要求本科学历外，其它岗位一律要求研究生学历。公司承诺：将给引进人才支付比同行高出20%的薪酬。然而，半年过去了，奇迹并未如期出现，问题却来了。公司绩效继续下滑。原来中专学历就能干好的岗位，研究生反而做不来，研究生还倒埋怨公司埋没人才！有的高级人才甚至抱怨公司怎么这么长时间没有加薪，准备跳槽。公司高层迷惑不解：人才“高消费”，怎么就不能带来“高效益”？,悟,不讲文凭讲实力 引进人才需理性,切忌拔苗助长，盲目地躁动,如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动作，有时也
8、不能为了提高效益，企图引进一个管理工作思想，一夜之间提高工作效率。 急于求成，就是“管理大跃进”，如果见到别人开管理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死”。经理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本，还要投入时间成本。欲速则不达。 尽力使管理思想与管理工具相匹配。 （河北一家集团管理一般，但要最好的。）,对症下药,对管理工具和管理思想的导入，就如给企业输血。对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你却不加判断地为他输入B型血，必然引起本能的排斥，如果你强行继续输血，不但救不了人
9、，反而会加速其死亡。对人如此，对企业也相同。 模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不要盲目拷贝模式。（扬子江的模式） 模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家是没有固定模式的。,忽视员工的隐性流失,所谓员工的隐性流失就是指，员工“在其位而不谋其政”，即出工不出力。而离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失往往比显性流失所带来的危害更大。 人才流失严重的原因，不能使人力资源达到自动自发，是人力资源管理系统不健全所导致。,企业人力资源战略规划的构架,人力资源管理是企业管理中的管理重点，真正管理好企业，必须搭建一个强有力的人力资源战略规划的构架。www.HumanS,牵引机制、激励机制、约束机制、竞
10、争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,制度才为企业挣钱。好制度能使魔鬼式员工变为天使；坏的制度能使天使式的员工变为魔鬼。(制度公平性的体现：分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事99.9%）
11、 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制、牵引机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系(安捷仑公司） 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源管理四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的
12、行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发
13、展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水(鲶鱼效应）。企业的竞争与
14、淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件） （3）人才退出制度(轮岗制度、待岗制度、人员分流制度),人力资源管理最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死的领导不是好领导）,企业文化,企業文化指的是企業的人文環境或個性，涵蓋組織的行爲習慣、價值觀念和主張，它是
15、“我們這兒做人、做事的方式”。具體定義爲：企業員工共有的觀點、價值取向以及行爲。一個企業要倡導的觀念、價值取向、主張、行爲等，由高層領導核心提出、確立後，通過多種宣傳手段，獲得全體員工的認同，然後在工作、生活中表現出來，就形成了這個公司的企業文化氛圍。如金塔王集團提煉出創業者的經營睿語，使“思想理念統一、管理行爲統一、文化形象統一”成爲企業文化體系中的閃光點。內部管理風格、管理觀念、管理行爲三者構成的組織氛圍。不同企業有著不同的組織氛圍。如提倡什麽、反對什麽；實施什麽方法、獎懲什麽行爲等，都會有所不同。通用電器公司有一個鼓勵創新的組織氛圍；而電話服務部卻有一個鼓勵盡心服務的組織氛圍。由管理制度
16、和管理程式構成的管理氛圍。企業不同，管理氛圍也不同。如日資企業每天習慣于三呼口號，歐美企業則著重于創新意識。絕大多數欠發達國家管理基本上爲官僚主義、家長專制式，而在發達國家則極力向協作參與型過渡。,哈佛商學院研究海爾案例的佩恩教授這樣說：“過去，看一個公司的業績僅僅看帳面，而現在，更多的要看公司的文化及其産生的凝聚力，這是公司能否持久發展的關鍵.” 松下幸之助也曾稱：“我只要走進一家公司7秒鐘，就能感受到這家公司這個月的業績如何。”這位日本經營之神用來測量一個公司成就的工具，既不是財務報表上的數位，也非挂在牆上的曲線圖，而是他在瞬間捕捉到的一種氣氛、一種感受、一種感染人心的力量，它就是公司的精
17、神文化。TCL集團總裁李東生有這樣一句話：哪一個企業能夠在企業文化建設方面領先，哪一個企業就能建立起競爭優勢。的確，TCL躋身於中國最大的十家電子企業先列，創造了一個民族企業高速成長的神話，這跟TCL集團內在的企業文化是一脈相承的。TCL倡導的企業經營目標是“創中國品牌，建一流企業”；企業宗旨是“爲顧客創造價值、爲員工創造機會、爲社會創造效益”；企業精神是“敬業、團隊、創新”；這些和諧有機構成了一個相互支撐的企業文化體系，成爲了整個企業員工共有的觀念、行爲、價值取向，指導所有員工的工作方向，從而保證企業的良好運作。從這裏我們可以充分感覺：企業文化於企業有很大作用。那我們就從企業文化的概念開始瞭解吧,
