上海国家会计学院公开课程

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1、上海国家会计学院公开课程 企业风险管理,主讲：宋德亮 博士单位：上海国家会计学院 Email：deliangsongsnai.edu,2,中国企业面临的挑战,风险管理在企 业管理中的地 位及其重要性,风险管理的 概念与思维,控制已知 的风险,基本框架,电子商务,虚拟组织,数字化集成,知识经济,.正在改变整个商业世界,合并与收购,WTO/全球化,世界经济的发展趋势表面现象,迅速的,逐步的,改进:改进流程 新的管理软件,重组：合并、分立战略联盟,重新定位:综合成本管理 综合质量管理,变革:价值链重新设计 企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,世界经济的发展趋势转变动力,目前在中国企业里

2、观察到一些现象,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织

3、和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率,这些现象的背后原因是,中国企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企

4、业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,中国企业的当务之急 全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素

5、质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,9,中国企业面临的挑战,风险管理在企 业管理中的地 位及其重要性,风险管理的 概念与思维,控制已知 的风险,基本框架,企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,

6、行,企业管理以经营战略为先导,企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。,整体解决方案以经营战略为先导,寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。,将来,客户,目前,目前,产 品,市场渗透,多样化,产品开发,将来,现在,价值动态模型,有形资产 土地 建筑物 机器设备 存货,财务资产 现金 应收帐款 投资 权益 与资金提供者的关系,员工供应商 员工 供应商 合作伙伴,客户资产 顾客 渠道 关联企业,组织资产 领导能力 创新能力 经营战略 知识管理 组织架

7、构 信息系统 企业文化 业务流程品牌 智慧财产,价值动态模型启示,资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值,未来企业关注点调查,客户满意度 员工保持度 收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报 市盈率 专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,国有企业的战略目标的基本要求,国有企业的战略目标

8、的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素,相互信任 关系,市 场,持续发展集成性的 产品与服务,高效的运作机制,电子商务,客户 关系管理,战略性采购,国有企业的战略方向,战略一 强化高效运营机制,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本,战略二 建立客户关系管理系统,建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式,战略三 策略性采购,运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系,战略

9、四 定义核心业务,优化企业的核心业务 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地,战略五 选择目标市场,在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求,战略六 发展集成化的产品,集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分

10、析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,企业战略经营的意义,了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向

11、,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业 在国际的领导地位,创新团队 以人为本 追求卓越,战略 目标,关键绩效指标,加强政府 关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构,员工流动率 员工满意度,营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度 内容贡献 电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的

12、指标以保证战略目标的实现,28,中国企业面临的挑战,风险管理在企 业管理中的地 位及其重要性,风险管理的 概念与思维,控制已知 的风险,基本框架,什么是风险,企业目标管理,1、企业目标 长期目标（五年、十年） 短期目标（一年） 2、达到上述目标的关键因素 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现,企业目标管理,企业总目标,具体目标,关键因素,什么是经营风险,经营风险的本义是指未来事项的不确定性 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性,经营风险管理系统,设定风险管理流程,目的及目标 共同语言 结构,决策资料,订立策略,避 免

13、,利 用,接 受,转移,减低,评估风险,验明 来源 量度,不断的改善 管理能力,设计或引进 管理能力,监察风险 管理表现,建立经营风险管理系统的主要困难,如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行.,35,标题,内控环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监控,COSO 1,COSO 2,COSO 1COSO2（内部控制企业风险管理）,36,标题,COSO2 企业风险管理构成,内部环境 风险管理哲学-风险文化-董事会-诚信与道德-能力承诺-管理层哲学与经营风格-组织结构-责权划分-人力资源政策与实务-环境差异,信息与沟通 信息-战略性

14、与整体系统-沟通,风险评估 固有风险、剩余风险-可能性和影响-定性与定量,工作方法、技巧-相关性,风险应对 确认风险应对-评价可能风险应对-选择应对-组合视角,控制活动 结合风险应对-控制行动类型-一般控制-应用控制-子公司具体情况,监控 持续-分别评价-报告不足,事项识别 事件-影响战略与目标之因素-工作方法和技巧-相互依存事件-事件分类-风险与机遇,目标设定 战略目标-相关目标-选定目标-风险偏好-风险容忍度,37,标题,COSO2 企业风险管理构成,38,标题,整体风险管理方法的优点,减少用于”救火”的管理时间 较少的突发事件 较少的诉讼 遵循法律法规 较好地理解风险揭示,在一般情况下及

15、特定情况下 较好地配置资源 更加集中地以正确的方式作正确的事 能从过去的失误中吸取教训 能更好地沟通,在同事、供应商、客户等之间 更好地分享企业目标、程序和风险 更加可能地完成企业目标 更加系统地决策，导致较高质量的决策 增加主动变革的可能性 能够成功地接受更高风险的业务获得更高的回报 总体风险成本降低,39,企业风险管理架构,根据中国证监会要求证券公司治理准则（试行）设计的企业风险管理架构,40,董事会风险管理委员会,风险管理委员会应包括独立董事，且至少有三名成员。该委员会必须要高度独立，以监控运营单位的风险管理。,其职责有：协助管理层决定公司的风险取向 负责建立并维护有效的风险管理 负责监控风险信息在公司纵向或横向报告的过程，并对有关管理人员提供必要的协助 制定风险管理的政策和策略 提供适当的培训，在公司内部建立起一种具有风险意识的企业文化 为公司的业务部门建立内部风险政策和结构 设计风险管理的流程，并对其进行审查 协调各种对组织内部风险管理问题提供建议的职能行为 制定风险应对程序，包括或有事项、业务持续方案 为董事会和利益相关者编制风险报告,