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1、项目管理培训班,中国联合通信有限公司 伊春分公司,课程目标,熟悉项目管理思想和术语 掌握常用项目管理方法与工具 开启项目管理学习、研究之门,内容安排,第一讲 项目管理入门 第二讲 选择并启动项目 第三讲 如何制定项目范围计划 第四讲 如何制定项目进度计划 第五讲 如何制定项目人力资源与沟通计划 第六讲 如何管理项目风险 第七讲 执行与控制项目 第八讲 完成项目收尾,第一讲 项目管理入门,项目管理起源,项目自古有之，中外皆然 国外古代的典型项目 埃及的金字塔 古罗马的大型建筑（斗兽 场等） 印度的泰姬陵 中国古代的典型项目 长城、秦始皇陵墓等 赵洲桥、都江堰 故宫的建筑群,项目管理起源,世界上近
2、代的大型项目 苏伊士运河 巴拿马运河 美国的胡佛水电站 这时的人们无意识地按照项目的形式运作 对项目的管理仅凭个人经验 到20世纪的50年代以前，传统的项目管理 没有体系 没有科学的手段,现代项目管理背景和起源,现代项目管理源于美国的曼哈顿工程 在此之前的项目管理主要依靠经验，虽然也有Gantt（甘特）图等方法和工具。 在此之后，由于产生了CPM（关键路径法）和PERT（计划评审技术）等网络计划技术，项目管理便成为了一门科学 CPM, PERT等技术将时间（进度）、费用、人力等统筹计算并综合考虑，使得项目管理有了数学基础,中国项目管理历史和发展,80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；
3、 90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广； 2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。,中国项目管理现状,每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万； 许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目； 现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用； 严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。,什么是项目,项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 项目的例子 长城、金字塔 建造一个工厂 组织一次郊游、家庭聚会,什么是项目,项 目,工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化
4、目 的：结束项目,运 营,工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营,项目和运营,问题,请判断下列哪项是项目？ 每天上班 现有设备改造 建设信号塔 定期检修网络线路 提高产品质量,什么是项目管理,“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”,什么是项目管理,管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标 MBA与PMP的比较 项目管理与传统运营管理 项目管理与目标化管理 项目管理与执行力,项目管理犹如登山运动,正如在登山前，你先要定一个目标，组建一个团队，准备并训练他们，然后开始攀登。 在攀登过程中，你要留心整个团队的状况：天
5、气、补给和团队的能力。 根据这些因素的变化不断审视成败的可能性，选择相应的策略。 最重要的是要知道当条件急剧变化、严重阻碍行动时，你就得撤回大本营休整。暂时的撤退并不等于失败。 你必须时刻准备应付意外情况,项目制约要素,质量,范围,进度,成本,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,启动各过程,收尾各过程,项目依据,项目记录,项目可 交付成果,项目发起人,或赞助人,过程资产,最终用户,项目边界,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目边界,项目管理,7.项目成本管理,7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本控制,项目组织结构,职能型 项目型 矩阵型
6、混合型,职能型,项目型,总裁,项目经理主任,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目干系人,项目发起人 项目经理 项目团队 客户 用户 ,干系人,个人,老板,客户,供应商,不同部门高 级别的同事,同部门同 级别的同事,下属,当事人之间的关系,案例：某政府项目干系人分析,用户方：业务部门 建设方：信息中心 承建方：XX集成公司 分包商：XX公司 监理方：XX监理公司 咨询方：XX咨询公司 出资方：XX财政局,项目经理的职责
7、,对上级的责任 保证项目目标符合上级组织的目标 利用和管理所给予的项目资源 及时与上级就项目情况进行沟通对项目及项目组的责任 对项目及项目组的责任 明确项目目标及约束 判定项目活动计划 确定项目的组织，并组建项目团队 获取项目的资源 项目的日常管理 项目的考评和有关的报告,项目经理的权限,必要的权限 项目团队组建权、项目财务权、项目实施控制权 要协商的权限 项目目标和需求的确立权,通用管理知识,相关专业知识,项目管理知识 PMP,人际关系能力,环境适应能力,举一反三学习能力,触类旁通领悟能力,1、合作； 2、沟通； 3、领导、管理 4、谈判 5、问题解决、冲突管理,领导和管理,领导主要涉及：
8、1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。 2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。 3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。 管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。 两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。,案例讨论：选择谁做项目经理？,某公司要发起一个ERP系统建设项目，需求确定一个项目经理，目前有三个人选： 小张：IT专业人士，具有丰富的软件开发经验技术，精通主流开发框架。 小李：曾在生产部任部门助理，在销售部从事过销售工作，对业务流程非常熟悉，对软件技术不熟悉； 小王：目前担任总经理助理，
9、具有较强的组织协调能力，与生产部、销售部、信息部经理具有良好关系。 作为项目决策者，您会选择谁做项目经理？请说明理由。,第二讲 选择并启动项目,项目生命期与项目阶段,大型项目通常划分为多个阶段 每个阶段会生成可交付成果,时间,资源的投入,启动阶段,许多中间阶段,结束阶段,项目生命期特点-资源投入,项目进展,低,高,项目变更成本,项目生命期特点-项目干系人影响,项目生命周期管理,建议,计划,执行,分析,存档,活动,项目建议，需要领导审批 粗略的任务描述 概要成本预算，预定人员时间,项目群管理 项目详细计划制定 任务拆分，确定里程碑 建立项目工作组 成本与物料资源分配 项目基线设置,任务更新审批
10、时间表管理 问题与风险管理 状态报告请求 与Outlook、邮件集成,多维数据集组合分析 项目报表（服务器、客户端） 平衡记分卡与指示灯,维护与操作 轻量级的项目 可能包含循环任务 可能生成新的项目,项目执行完毕 数据归档 可随时调阅,典型的项目生命期 2 美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期,阶段 0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4,概念开发 演示 设计与 生产和 动作 和定义 和论证 制造开发 部署 和维护,任务需 求确定,里程碑0 批准概念研究,里程碑1 批准概念论证,里程碑2 批准开发,里程碑3 制造开发,里程碑4 根据需要批准主要的更正,典型的项目生命期 3 建筑工程项目生命
11、期,生产 制造 可交付成果 土建工程,项目生命期和管理过程组,前阶段,启动,执行,收尾,规划,监控,阶段1,启动任务列表,确定项目目标 完成SOW 任命项目经理,项目决策框架,项目决策,确立及优化目标,协调干系人利益,权衡利弊和优劣,决策程序,项目来源,项目的来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。如： 能源项目、改革项目、扶贫项目、 科研项目一个项目会带动其它项目，创造项目链。,战略性计划,所有项目都应服从执行组织的战略目标执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素。,战略规划,组织进行战略规划的方式因其自身情况而异。,战略规划问题及其结果,项目关系人分析,识别项目干系人 分析各自需
12、求 分析对项目影响力 平衡需求和影响,举例,年终总结项目,目标的意义,1953年，美国耶鲁大学对应届毕业生做了一项研究调查，他们发现有3%的同学还没有毕业就设定了他们人生的目标，20年后，也就是1973年，这3%的同学比其他97%的同学更显得富裕。 这3%的同学，他们做了7件事情： 他们曾经很确实地写下了他们想做的事情； 他们列出了达成目标所得到的好处； 他们列出达成目标要克服的障碍； 他们列出了达成目标必须必备的知识以及信息； 他们列出了达成目标需要共同协力的团队、人员或者组织； 他们总结出一套行动计划； 他们写出了达成目标的具体时间。 另外97%的人他们没有去设定目标。原因在于： 他们对目
13、标不了解； 他们不知道如何去设立目标； 对失败有一种恐惧感； 害怕被拒绝； 自我形象不佳； 他们对自己缺乏热忱。 要想在你的一生或者未来实现你的梦想，你必须做一件事情，那就是设定目标。,设定目标的理由,让生活的方向有一种目标感。 克服懒惰的心态。 专心致志。 产生热忱。 区分事情的轻重缓急。 节省很多时间，把时间摆在最有生产力的地方。 可以省钱。 确认价值重要性。 有了目标以后，会提高效率。 有助于成长和进步。,如何设定项目目标,SMART原则 Specific具体的 Measurable可以测量的 Attainment可以达到的 Relevant符合利益（Reasonable合理的） Tim
14、e有时间限制的,2007年总体目标,总体目标 成为一流项目管理讲师 业绩目标 完成5门精品课程研发 完成100天的培训任务 在2007年12月31日完成 体能目标 体重65KG 1小时内跑完6-8公里 俯卧撑 100个/组，做5组 仰卧起坐300个/组，做5组,当目标很多时怎么办？,完成100天的培训任务 阅读100本管理类图书 完成3个咨询项目 考取CISA认证 考取项目管理专业研究生 ,目标优化矩阵,制定工作说明书（SOW）,描述具体成果 成果具体内容 成果需要达到的标准 成果完成日期 成果预计费用 不包括为得到成果需要做的工作,制定项目章程,作用：授予项目经理动员资源的权力； 准备：可以
15、由潜在项目经理准备 发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定 内容： 委派的项目经理 假设 制约因素 总体预算,项目章程示例,项目名称:管理信息系统更新 项目启动事件:2006年6月8日 计划完工日期:2007年1月9日 项目经理:赵某 联系电话:8610-88752366 项目目标:以新的公司标准重新建立管理信息系统,七个月内完成所有软硬件安装.预算软硬件成本为RMB1800万元，劳务费为RMB800万元。 角色与职责：,案例讨论：赵晓东的烦恼,海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的
16、签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少，有的成员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个成员做的部分工作重复、冲突；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。讨论题： 分析项目出现问题的原因，并讨论按照一般的项目管理程序，在该项目启动阶段应该做哪些工作？ 如果你是赵晓东，你会如何进行管理？,
