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1、XX控股标杆研究报告,提交稿,万达借鉴什么？,标准化 工程战略伙伴 商业战略伙伴 先招商、再设计,银行融资 私募 信托 销售和回款,严格的项目总控体系 严格的项目节点控制 各部门协调配合,订单商业地产,多渠道融资,运营效率的严考核,从上而下的垂直管理体系 集团与城市公司分工明确 制度化管理,集团管控体系,万达的组织结构,万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司，包括商业地产、酒店、百货、院线，均实行从上而下的垂直管理体系,专业委员会,系统总部,职能部门,战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬和考核委员会,项目中心、酒店建设公司、商管公司,审计部、商业地产研究部、财务部、 行政部
2、、人力资源等,项目公司职权,集团公司职权,工程管理 销售实施,拿地 规划设计 招商 成本控制 财务管理 销售计划 ,“中央集权制”,万达集团,项目,区域公司,万达的“倒金字塔管理”,管理重心上移,协和控股进军商业地产，万达作为中国商业地产的旗帜，万达的订单商业地产给我们的借鉴,万达的订单商业地产给我们的借鉴,我们到任何城市所看到的肯德基、家乐福等几乎是一样的，他们都有自己的标准，如果我们的产品结构不能标准化，如何与这些商业企业对接？ 商业地产项目初期就应该建立标准化意识，并在制度、流程、人力、运营、产品等方面建立协和的标准化,进度、安全、工程质量关系到资金成本、商业信誉、后期服务等，良好的工程
3、战略伙伴可以保证工期和工程质量，降低沟通成本等 协和地产要“弯道提速”亟需建立工程战略伙伴,定制化的设计，满足商家的经营需要，提高商铺的使用效率，缩短交付使用时间，提前获得收益，共赢是企业长期发展的“金钥匙”,良好的商业战略合作伙伴可以帮助协和降低商业租售和运营风险，建立协和的商业品牌 结合自身实力制定商业战略伙伴选择标准，及与商业战略合作伙伴共赢相关政策,1、标准化意识及标准化,2、工程战略伙伴,4、先招商、再设计,3、商业战略伙伴,定位清晰，瞄准商户 加强招商资源（人力、财力）投入,万达集团房地产开发补贴商业经营策略及“订单商业地产”的商业模式借鉴,订单商业地产模式借鉴,测算土地获取成本、
4、建设成本、资金成本、销售成本等,充分考虑后期物业经营（售出部分、持有部分）策略，共赢是建立品牌和战略合作伙伴的基础,设计物业结构，明确销售与持有比例 ；明确商业经营后期费用，测算后期项目开发资金等,通过研究万达集团的融资渠道，给我们的借鉴,改变协和控股现有的“和谐”局面，严考核,4C模式促使协和控股核心竞争力形成,模仿 模仿万科、万达、龙湖等优秀企业的做法,积聚力量 通过模仿和创新积聚力量，并将创新成果以制度、流程的形式固化下来,核心竞争力 形成协和控股自身的核心竞争力，为多项目运作、跨地区运营奠定基础,创新 根据协和控股自身情况，在模仿的基础上进行创新,目录,万达集团概况 万达集团的核心竞争
5、力 万达的产品结构状况,大连万达简介,大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业67座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。,万达的使命、愿景、价值观,使命/愿景,国际万达，百年企业,共创财富 公益社会,敢于创新、坚守诚信、带头环保、关爱员工、注重慈善、做到最好、执行力强、弘扬传统,万达发展历程,目录,万达集团概况 万达
6、集团的核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力形成的4C模式 万达的产品结构状况,万达集团的核心竞争力,1,2,3,4,万达的核心竞争力之一：订单商业地产,订单商业地产模式的效益主要体现在以下6个方面,订单商业地产模式的效益,抬高万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价,抬高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报,战略伙伴的主力店消化购物中心70%的商业面积，对剩余 30%商业的招商，产生极大的促进作用,抬高了商业项目孵化效率,转嫁投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险,抬高购物广场知名度,万达订单商业地产模式为万达及王健林本人创造了规模效应,万达采用订单商业地产模式取得了规模化
7、的效益，截至2011年底，万达在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业67个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店 王健林以资产86亿美元荣登2013年福布斯中国富豪榜单第2位，全球富豪榜单中，王健林的排名由去年的第276位提高到128位,万达地产的核心竞争力之二：万达集团盈利模式的精髓-现金流滚资产,万达集团的核心竞争力之三：多元化融资渠道,贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等 央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道 与中国银行、建设银行、农
8、业银行签订了“总对总授信” 的协议 2012年2月，中国进出口银行与万达签订了战略合作协议，将对万达的文化、旅游产业及跨国并购业务提供金融支持。 2012年“内保外贷”的融资方式收购AMC影院,与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24% 股权转让，涉及资金高达32 亿元 2009年起，万达通过出让10%13%的股权给私募的投资者完成2轮私募，合计募集资金40亿元左右,2009 年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12% 左右， 明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本,对城市综合体的销售回款部分，万达内部从“生命线” 的定位，提升到“长发展战略支持” 的高度。对销售回款
9、的重视，不仅仅关乎现金流问题，也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心结构之一,银行资金,国内私募,信托融资,销售回款对现金流的支撑,“262” 资金来源渠道,开发所需资金,自有资金投资,银行贷款等,主力店企业投资,销售利润,内部资金调配,沃尔玛,前台,配供系统,20%,20%,60%,万达集团的核心竞争力之四：运营的高速度严考核,开发速度 借助原有标准化工期模块表，注重产品合力,10年12月,11年6月,11年10月,11年8月,12年2月,13年12月,从 2010年 12月破土动工到 2011年9 月30 日开业，总工期仅仅用了 10 个月。高效运营来自于节点的严
10、格控制和考核,万达典型项目分析：土地选择地段+规模+符合城市发展方向,内环核心 快速通道 地铁出口旧改城区 两湖连通工程 武昌总部商务区,万达典型项目分析：产品组合 15-20% 带动 80-85%,产品组合 = 城市名片+万达广场+酒店 + 金街+写字楼+住宅,游艇码头,高尚居住区,高尚居住区,高尚居住区,甲级写字楼,万达广场全国旗舰店,汉街,甲级写字楼,高星级酒店,游艇码头,高星级酒店,持有公建：39万 =汉街8万+酒店9万+酒楼5万+剧院2万+万达广场15万,销售公建：70万 =9栋写字楼46万+汉街4万+金街5万+住宅底商13万+写字楼底商2万,住宅：155万,市政配套：76万 教育2
11、万+电影公园8万及其他66万,宣传项目总建面 340万 摘牌土地总建面 260万,万达典型项目分析：以虚带实，产品组合拉动客户量与质,城市名片 汉街+剧院+电影公园+楚河+游艇码头 世界级文化旅游目的地,+,+,万达商用 威斯汀+君悦+皇冠假日 武汉总部商务区,三条产品线充分溢价，提供现金流和利润占比80-85%,三张牌塑造品牌，提升形象，改变土地属性占比15-20%,万达典型项目分析：汉街模式的借力与效果,汉街项目从拿地到开盘仅10个月，两次开盘销售逾12亿元。,万达典型项目分析：汉街模式的借力与效果,自有价值：城市名片塑造能力 带来效益：两湖连通工程地产集团投入,城市界面改变,自有价值：商
12、业酒店招商能力 带来效益：现金流产品预售条件提前,项目资金自平衡.,自有价值：整体规划能力与愿意代建 带来效益：低地价且地价延期投入,轻松周转提升回报,周转与回报 依托商业模式，更大力度利用杠杆,目录,万达集团概况 万达集团的核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力形成的4C模式 万达的产品结构状况 万达背后对我们的启示,万达核心竞争力形成模式4C模式, 小贴士 Copy：树立标杆，模仿学习 Create：引入思想，创造创新 Contain：归纳沉淀，力量积累 Core-competitiveness：形成核心竞争力, 小贴士 通过万达大量发展史的研究，我们可以发现万达的核心竞争力发展具有阶段性，而
13、且每个阶段核心竞争力形成都采用了4C模式。以下我们将从各个阶段入手，分别分析其核心竞争力的形成,资源型核心竞争力阶段的4C分析,资源型阶段核心竞争力发展阶段，国内建筑商、苏联房子等都是模仿对象,资源型阶段核心竞争力发展阶段，万达足球、现浇框架结构等都是亮点,资源型阶段核心竞争力发展阶段，万达获得了许多资源、能力,万达的收获质量意识和品牌意识 初步的品牌影响力 住宅地产行业开发经验 长期稳定的融资能力 跨区域发展的经验,核心竞争力发展阶段资源型阶段：不同阶段形成不同核心竞争力,资源型核心竞争力阶段又划分为四个阶段,推进,推进,合力推进,知识型核心竞争力阶段的4C分析,运营中心的战略转移，标志着万
14、达核心竞争力跨入知识型阶段,资源型核心竞争力阶段,知识型核心竞争力阶段,标志性事件： 决定运营中心迁至北京 成立万达规划院,在知识型核心竞争力发展阶段，万达开始模仿国外地产商,模仿对象,模仿内容,在知识型核心竞争力发展阶段，万达战略、模式等五方面出现创新点,本阶段是万达发展史上具有承前启后重要作用的阶段，对当前的房地产企业也具有现实意义,核心竞争力发展阶段知识型阶段,万达的收获全产业链运营知识 万达商业地产模式 集团管控手段 信息化手段 前瞻性产品知识,知识型核心竞争力发展阶段，万达在实践中形成商业地产模式和管控手段,目录,万达集团概况 万达集团的核心竞争力 万达的产品结构状况,产品结构转型：
15、万达商业广场发展模式共经历了四代产品。第四代产品有待检验。产品升级规律：项目规模变大、建筑形态多样、商业业态日趋复杂,万达一、二代产品主要优、劣势,在经历了一二代产品的失败经营之后，针对第一二代产品中存在的不足，万达对第三代产品做了如下改进：,一二代产品的主要不足,第三代产品的战略改进,建筑与业态形式单一，购物环境较差,过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营,动线规划普遍较差，人群组合效应不够,20%的散铺销售带来诸多问题,多功能的城市开发：包括有酒店，写字楼，商业街，住宅，公寓，广场等，业态丰富，功能齐全,街坊式街区布局，布置大型社区文化广场，大型市民广场，提高人群组合效应,第三代产品的销售部分
16、，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。,同时，万达也充分认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路 。于是，在第三代产品中将销售部分改为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业,第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。,第一二代产品面临的问题,第三代产品的战略改进,资金链过紧,店铺经营不善引起商家诉讼,可销售面积部分显著提升（40%-60%销售）,第三代产品的销售+持有模式,成功的转型到第三代产品后，短短的几年时间万达总结出一套关于产品组合，商业业态组合与配比的实践操作规律,1,2,3,业态选择：功能定位与客群选择,业态配比：业态长期租金回报能力,
