战略管理综合案例

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1、1 明基：在贫瘠的土地上获得丰收明基：在贫瘠的土地上获得丰收 一、明基的诞生一、明基的诞生 在我国台湾地区的桃园明基总部庭园挺立着一棵一层楼高的落叶松，冬天，叶落尽了， 只剩下树枝，像把巨大的圆形木梳子。春寒料峭的 3 月，树枝末端又开始冒出一个个芝麻 的绿芽。李焜耀说：“我很喜欢这种死掉后又重生的感觉！” 回顾明基一路走来“胆大包天”的发展策略，就犹如这棵落叶松，在枯索的冬眠受寂 寞，置之死地而后重生，只等春天到来。 “很多人都希望快，两年就要回收；我宁可投 资 5 年，但可以做个十几年。事业长期积累性的。我常比喻，到底是要种稻还是种水果？ 到最后可能两种都要。种稻必种一直割，但我们希望果树

2、种多一点，因为果园的经济效益 比较高，只是起初的投入点、久一点。 ”这就是李焜耀的逻辑。 1952 年，我国台湾地区苗栗县的一个碾米厂老板家里，又呱呱坠地了一个小男孩，在 共有 8 个子女的家庭中，谁也没有想到这个小男孩未来会成为一个全球品牌的掌舵人。和 许多出身贫寒的企业家一样，李焜耀自小吃蕃薯长大，从读小学开始，就要帮助身为老板 的父亲舂米，除了学习做家务，他最大的爱好是爬山。 和许多登山爱好者不同，他迷恋的不是一座座险峰被他征服后的喜悦，而是登山中长 时间体力煎熬所经历的人生风景， “我喜欢向高难度挑战，为了得到比较甜美的果实多付出 一点代价，撑久一点是必要的。 ”他说。 大二时登山遇险

3、，是他终身最难忘的经历。那一天是“五四”青年节，李焜耀几个朋 友结伴，攀登雪霸纵走（从大霸尖山到雪山的一条登山路线） 。虽是初春，但大家却最具挑 战性的素密达断崖遭遇了风雪，毫无防备的他们为躲避风雪，跑进了原始森林。山上的小 径 被大雪吞没，大家在森林里迷了路，此时，天色已经暗了下来。 在风雪交加的夜晚，在人烟稀少的山峦，看着那好似一个无底黑洞般的原始森林，他 们 不知道自己能否走出这次灾难。为了保障维持身体的基本能量，他们开始严格控制食物的 发 放，每天都只能进食一次；在无法升火的黑冷夜晚，他们将冻似钢铁般的年糕硬生生吞入 2 肚 中。等风雪退去，李煜耀和同伴才找到了下山的路，到达目的地的时

4、候，他们已经比预定 的 行程晚了两天。 登山时的高峰体验，在步入社会后仅能在心中品味，但一个来自苗栗的穷小子并没有 想 到，自己和伙伴们协力的精神，坚强的意志，使自己能够翻越一座高似一座的事业高峰。 1976 年，服完兵役的李焜耀，丢掉了三四封美国研究所附奖学金的入学许可证，谢绝 了在台外商的加盟邀请，来到了仅 11 名员工、比在台外商开出数字低一半薪水的宏基。李 焜耀在宏基的编号是 007，但他不算宏基的创业者。他来晚了 3 个月，宏基的创业者有 5 人， 李焜耀是宏基从外面请的第一个工程师。这样的开始为以后的种种变化埋下了伏笔。 李焜耀在宏基一口气做了 10 年研发，我国台湾第一台英文终端

5、机，就是李焜耀领头设计的。 只有在一个新兴的企业里，才能很快地直捣其中枢神经，这是李煜耀加入宏基的想法，他 希望用自己所有的精力，去赌一个台湾企业的成功。 “认准一件事是对的，他就会投入所有 的精力。你可以说他把自己的未来赌在这家公司上，但对他来说，不是零就是一，中 间没有灰色地带。 他不是不缺钱，但他进宏基十五年，从来都只领股票不领股利。 ”李焜耀的部属如是 说。 因缘际会，李焜耀搭上了宏基成长最快的一班车，在宏基也搭上电脑产业起飞的喷射机飞 越全球的同时，历经了制造、行销、策略规划等职务的李焜耀，也将舞台带到了全世界， 实现他看到台湾企业在国际立足的梦想。由于李煜耀是宏基的老员工，在宏基，

6、他也是 “桃李满天下” ，很多当年的手下现在都在宏基担当重任。到 1991 年任明基电通总经理之 前，李焜耀经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基电脑副总经理， 是施振荣曾经认为的宏基三大接班人之一，但率直、脾气火爆的李煜耀因为“上面管不动” 最终没有接成宏基的班，转而开拓明基，反而取得了不菲的业绩。 1984 年，宏基从美国接到一个 OEM PC 的大订单，这个订单很大，宏基内部没有足 够的产能，施振荣从宏基抽了 4 个人，让他们出去建工厂，这 4 个人中就有李焜耀，但李 焜耀不是领头的，他只是主管生产和技术的副总。这个工厂与宏基分离之后起名为明基， 成立明基并非宏基主动有

7、意而为之的事，其中的原因有两个。第一，建工厂要有很大的厂 3 房，碰巧当时我国的台湾地区很多纺织厂外移到东南亚，可以利用现成的厂房，但这些厂 房都不在新竹科技园区，而科技园区的管理规定，高科技公司不能在园区之外开分公司， 如果开，就不能叫原来的名字，所以，只好给工厂起了一个新名字叫明基。又因为，科技 园区和非科技园区税收不同，所以，明基的财务必须和宏基分开。第二个原因是，宏基当 时没有足够多的资金建那么大的工厂，所以，吸纳了一个大股东，占明基 50%的股份，后 来，为了便于管理，这个大股东的股份合并到了宏基中，明基成为宏基 100%控股的子公 司。 高处不胜寒，李焜耀在宏基享受实现梦想的快感，

8、但也在爬得越高、视界越广的过 程中，经历了自己人生的第二个困惑：随着宏基高速成长，一次又一次的改组，一个个空 降部队的“洗礼” ，他觉得自己的发挥越来越受限， 1988 年，李煜耀向公司提出申请，赴瑞士洛桑管理学院进修，并举家迁往瑞士。在 一年的学业结束后，他回到宏基的第一件事，就是向老板施振荣提出转调明基的请求。当 时，几乎所有人都认为这是一步险棋，事实摆在眼前：明基当年营收只有近新台币 26 亿元， 是宏基的 1/6；主力产品又是成熟产品，由于市场跌价，卖出越多、亏损越大。这家规模 25 亿元的公司，很难支持资本密集或技术密集的新产品开发；更何况产品不能与宏基重复， 意味着他只能“困守”在

9、获利微薄的电脑周边产品之中。这的确不是一条坦途，但也不是 无路可走，正如他爬山时的心情：“为了得到比较甜美的果实，多付一点代价、撑久一点 是必要的过程。 ”李焜耀决定退出 PC、周边卡片，全部做周边产品，与宏基在业务上切割 得更清楚。1992 年，李焜耀将显示器的制造外移到马来西亚，以节约成本，并使之成为供 给明基其他新事业的粮库，后来马来西亚厂在最高峰时曾经负责明基电通六成的营收比重， 证实了这个决策的成功。 二、与宏基划江而治二、与宏基划江而治 1994 年，李焜耀开始了与宏基帝国的分离行动，他先是做传真机，后做 BP 机， 还做过无绳电话，都没有成功。最终，他锁定在了手机上，完全自主投资

10、研发制造手机 一个没人相信台湾企业做得出来的产品，经过经过 5 年的辛苦耕耘，获得一百多项专利，成年的辛苦耕耘，获得一百多项专利，成 为我国台湾最大的且惟一以自有品牌行销的手机厂商。以产量而言，如今的明基已经是全为我国台湾最大的且惟一以自有品牌行销的手机厂商。以产量而言，如今的明基已经是全 球第七大手机制造商。球第七大手机制造商。 4 而后，李焜耀开始了更大的动作，这也是一个孤注一掷式的赌博行为，那就是友达光 电的成立。1996 年时，施振荣功成名就，作为将 Acer 做成我国台湾地区的首个国际品牌 的企业家，堪称当时台湾地区 IT 业的泰斗。当时风华正茂的李煜耀找到施，说：“我们想 做液晶显

11、示器” 。施很有些吃惊。当时明基仅仅成立 10 年，是宏基的控股子公司，施振荣 是董事长，李焜耀任总经理。起先是宏基的电脑订单很多，分一部分给明基，但李给明基 第一个明确定位是“电脑外协件商” ，而李已经在键盘、光驱等领域做得风生水起。李已经在键盘、光驱等领域做得风生水起。 施的第一反应是不可能，他告诫李：你有没有充分考虑过做液晶显示器意味着什么？ 它 是典型的技术和资本双密集的产业，技术从哪里来？资金从哪里来？搞不好会被它吞掉。 有一个重要的教训，施振荣没有言明，李煜耀也没有揭破，那就是宏基在同样技术和资本 双密集的半导体上暗亏到内伤。李回忆到，当年宏基发展积体电路并不成功，宏基最后被 迫断

12、臂把整个半导体部门卖给了台积电。这件事使施心存阴影。 对于宏基半导体的虎口反噬，李的看法却如初生牛犊：一是因为宏基与美国的技术转 让商签订了不平等条约，限制很多；二是上市安排太晚，融资未能跟上。但他想自己不会 在同 一个地方跌倒。他一力主张：既然明基定位在外协件，而液晶显示器是其中未来最重 要和最具潜力的领域，兵家必争，不成功便成仁。最终施留了一个活口：明基做大股东， 宏基做小股东，并一再叮嘱李小心。就这样，初始的初始的 10 亿新台币投资中，明基和宏基分别亿新台币投资中，明基和宏基分别 约占约占 95%，5%。 李焜耀明知山有虎，偏向虎山行。他首先要解开技术的“死结” 。他在 IBM 处得以

13、突 围。 当时 IBM 已经研发全部 TFT-LCD 技术，但 IBM 在前 CEO 郭士纳的率领下正全力转 向 IT 服务，无暇分心，IBM 同时也不愿看到日本商人独霸液晶显示器，因而很优惠地将 技术授权给明基。 让李心绪不宁的还是资本。那时这个行业的领跑者，如韩国三星、日本松下，他们大 多既是实业寡头，又是金融寡头。尤其像三星，其八面出击就靠背倚三星保险公司，由于 支付一般是存款后的二三十年后因而资金对三星的产业而言，就像拧开了的水龙头。但明 基没有，就连母公司宏基也以仅仅 5%表明了旁观的立场。 李焜耀必须制定一个全盘的融资战略计划以匹配其产业战略规划制定一个全盘的融资战略计划以匹配其产

14、业战略规划。达基科技（友达光 电的前身）在 1996 年 8 月诞生了，激情而理性的李第一件做的就是，在达基和明基之间设 一道防火墙。以免明基被达基拖累。 明基的职业精英团队为达基确立的融资战略是，既然明基没有日本、韩国企业的内部 5 关联资金通道，那就将明基和达基的财务公开和透明性发挥到极致，使之赢得社会公众的将明基和达基的财务公开和透明性发挥到极致，使之赢得社会公众的 依赖，以最短的时间争取液晶显示器在美国纽约证券交易所上市，进而从全球资本市场募依赖，以最短的时间争取液晶显示器在美国纽约证券交易所上市，进而从全球资本市场募 集到取之不尽、用之不竭的资本。集到取之不尽、用之不竭的资本。但能否

15、成功事在人为，因此李有意识从美国吸纳从美国吸纳“海归海归 派派” ，尤其是财经界精英，尤其是财经界精英，美国北依利诺依大学的会计硕士郑炜顺被任命为友达光电的财务 长。从此，这位年轻而英俊的 CFO 越来越老到地游刃于国际投资人中间。 一步登天是不可能的。而明基的第一笔 10 亿新台币像投到水中一下就不见了，随后 是 10 亿、30 亿、40 亿，它的确被施振荣所言中，液晶是一只贪婪的销金兽。明基的第一 种财技一吸引风险投资也出手了。由于当时明基已经登陆台湾股市，明基的职业经理人 团队开放透明的经营模式，在家庭企业为主体的台湾地区的令人耳目一新，它的成功使当 年追捧的风险投资家赚得盆满钵满。因而

16、当达基 TFT-LCD 起步顺利后，他们继续追随， 其中有一位李煜耀不愿透露姓名的犹太人，管理着美国一家拥有几十亿美金的基金，他一 下投资超过 4 亿新台币，占当时达基约 80 亿总资产的 5%6%。李清楚地记得，这笔雪中 送炭的资金价格约每股 18 元新台币，而 3 年后，那时的每股已实际升值到 43 元新台币左 右。这位精明的犹太人在李的身上又赚了一笔。 对于液晶这头猛虎，风险投资的上亿资金最多是开胃小菜。1999 年，当李决意跻身液 晶主流，上大尺寸 TFT-LCD 时，崩紧的资金链勒紧了明基的脖子。这一过程要连续投入 约 7080 亿人民币。在此过程中，明基每一次都要垫付将近一半，自有资金告罄，就借贷仍 无济于事。明基董事会无奈之下决定冒险，用在国际市场已经小有声望的明基押注，在欧明基董事会无奈之下决定冒险，用在国际市场已经小有声望的明基押注，在欧 洲卢森堡发行可转换债券。洲卢森堡发行可转换债券。 欧洲的可转换债券的最大便利是，它没有规定一个统一的财务标准，只要募集者将财 务报表翻译成英语就行，这可以使融资时间缩到最短。使融资时间缩到最短。明基两次共