《【最新】汉王渠道(联想渠道模式培训--讲义版-1)交流ppt模版课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【最新】汉王渠道(联想渠道模式培训--讲义版-1)交流ppt模版课件（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业成长战略渠道变革,杨爱文,交流提纲,一、企业成长模式 二、如何构建分销体系 三、如何有效实现渠道变革 （以联想为案例的渠道变革解吸）,企业生命周期,企业成长的危机与挑战,企 业 价 值,年幼,成熟,企 业 发 展 阶 段,小,大,发展阶段 通过授权而发展、增长,腾飞阶段 通过协调而均衡、增长,成熟阶段 通过合作、创新而成长,生存阶段 通过加强管理而成长,创业阶段 通过创意与关系而成长,领导危机 客户危机,自主危机 利润危机,控制危机 资源危机,组织危机 协同危机,创新危机 僵化危机,内部危机 外部危机,说 明,企 业 价 值,年幼,成熟,企 业 发 展 阶 段,小,大,说 明,成长“天花板
2、”,机会驱动 靠创意、关系、机会而成长,业务驱动 靠快速占领市场、扩大业务而成长,管理驱动 I 靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”,创新驱动 靠创新、开拓新事业而成长,管理驱动 II 靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”,业务利润,市场份额,内部管理,学习与创新,关键性 价值驱动 因素,成长“天花板”,成长“天花板”,成长“天花板”,案例： -联想PC发展例证,求生存阶段,规模发展阶段,创新联想阶段,94年,96年,97年,2000年,95年,98年,99年,渠道创新,推广创新,服务创新,区域拓展,产品创新,管理创新,运作创新,市场份额 销量,更大的市
3、场份额 多利润中心 核心竞争力,客户持续消费 增值业务培育,企业发展阶段,求生存阶段,规模发展阶段,创新联想阶段,94年,96年,97年,2000年,95年,98年,99年,创 新 之 路,渠道创新,推广创新,服务创新,区域拓展,产品创新,管理创新,运作创新,95：优化运作流程,96-99年： 创新市场体系， 完善市场运作， 打造规模优势,作业管理,上级管理,企业家决策,人 治,手工/电话,规范管理,流程管理,管理团队决策,法制,自动化,价值管理,矩阵管理,多发动机群,文化治,系统集成,管理核心,管理形态,决策方式,文化特点,管理工具,管理程度,粗放管理,职能管理,管理集成,94年,96年,9
4、9年,2000年,管理变革,单位：千台,注：各年份指财年,目标2670,资料来源: 联想分析,历 年 销 售 业 绩,单位：百万元,10.7%,6.9%,5.0%,3.9%,1994 国内第三,1995 国内第三,1996 国内第一,1997 国内第一,14.4%,1998 国内第一,21.5%,1999 亚太第一,联想电脑国内市场份额,资料来源: IDC,2000Q2 世界十强,94-99年总结,94突围,96翻身,97起跳,98跃起,99腾飞,总结,在企业高速成长时期 -建立市场平台体系 -实现高效、大规模渠道运作是关键 -业务与人员基础管理是保障,思考题-I,汉王现在 1、处在企业的什么
5、发展阶段？ 2、发展的关键突破点在哪儿？,渠道演变,总代理包销,渠道分销,DIY市场,店中店,连锁店,专卖店,IT卖场,网络直销,3C/传统零售,B2C网站,What will be?,零售成分,厂商直销,招牌店,销售型分销物流型分销综合型分销,9093,9495,9697,9899,0001,（以国内IT行业为例）,零售力的聚合,消费零售渠道竞争力,DSP(Direct Service Program) 直接商务服务程序 SFP(Shop-Front Program) 零售店组织程序 CEP(Channel Expanding Program) 渠道扩张程序,基本能力,基础 优势,核心 优势
6、,零售业务,DSP,SFP,CEP,分销模式,“直接商务服务”将商务服务直接延伸至零售店聚集场所，极大地缩短厂商到零售商、最终用户的物理距离和降低了交易难度。具体业务包括： 产品服务 物流服务 财务服务 信息服务 市场支持服务,Q&A,思考题-II,消费业务店面为王，如何快速规模化建立起终端销售体系 -独代模式还适合吗？ -如何由独带代模式转化为多极分销模式？,交流提纲,一、企业成长模式 二、如何构建分销体系 三、如何有效实现渠道变革 （以联想为案例的渠道变革解吸）,确立分销基本模式 建立中央和区域二级市场平台体系 建立渠道运营管理体系 完善业务代表工作规范,厂商）,专卖店,分销商,家庭/个人
7、用户,代理商,市场级别,1-3级市场,4级市场,5-6级市场,区域分销商,经销商,经 销 商,消费市场渠道结构,IT市场级别的划分方法,渠道价值链,分销商在价值链中的定位,厂商,客 户,确立分销基本模式 建立中央和区域二级市场平台体系 建立渠道运营管理体系 完善业务代表工作规范,客户关系链一级流程,大客户销售 渠道销售,产品推广,品牌/市场 推广,客户分类与产品定位,客户服务,信息分析,不是独立的； 每个环节自成体系。,联想矩阵管理模式,总裁室,财务部,信息管理部,华北区,华东区,深圳分部,西南区,西北区,东北区,欧洲区,美洲区,亚太区,海外市场部 海外商务部,品牌市场部 渠道市场部 大客户/
8、应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部,国内市场,海外市场,联想研究院 技术发展部 质量管理部,产品链,大客户应用集成部,企业应用集成部,品牌市场部,渠道市场部,客户服务本部,华北区,华东区,中南区,西北区,东北区,西南区,欧州区,美洲区,亚太区,区 域 发 展 部,区域主管VP,海外商务部,海外市场部,市场链主管VP （兼市场总监）,市场发展部,地域纬度,客户纬度,市场要素纬度,主管 副 总监,消费市场部,市场推广处,渠道销售处,店面营销处,专卖店建设处,专卖店营运处,中央,大区,消费群组负责人,业务支持处（广告报销+代理培训+媒体管理）,市场推广处,消费业务处（产
9、品专员+业务代表+店面督导）,大 区 负 责 人,品牌推广部,IA等产品经理,消费电脑产品经理,消费市场工作中央与大区业务关系,中央大区关系图（职能平台）,总经理,财务部,行政后勤部,人力资源部,外联部,经理,经理,中 央,大 区,销售商务部,注释：,块块管理关系,条+块管理关系,条条管理关系,平台副总,信息化,销售商务处,财务处,管理支持处,经理,资源监管/信息收集,人力资源,公关外联,媒体关系,合作资源管理,品牌推广部,市场推广费用报销,IT工程师（2）,文化培训,办事处行政主管,物业资产,办事处图,办事处主任,商用IT总监,消费IT总监,平台副总,大区总经理,消费TEAM（处）,商用TE
10、AM,手持TEAM,首席代表,业务代表,活动专员,店面督导,首席代表（处）,业务代表,客户经理,业务代表,行政主管,手持业务总监,大 区,办事处,确立分销基本模式 建立中央和区域二级市场平台体系 建立渠道运营管理体系 完善业务代表工作规范,各业务销售目标,代理赢利目标,客户对大联想CS,代理对联想CS,客户满意 度目标,经营 目标,关键 竞争力 指标,渠道目标管理,布局覆盖,运作效率 稳定性 成长性,市场推广,品牌形象,方案提供,渠道费用,技术服务,行业背景 方案集成 专业咨询,中小企业,大客户,联想,客户关系,服务规范 顾问销售,家庭用户,实现产品价值,新增价值,增值营销,客户关系,产品通道
11、,能力,价值,高覆盖,高效/低成本,产品推广,渠道考核管理,技术营销（方案推广） 管理营销（咨询/培训 ） 客户价值营销 服务营销,多产品运作与推广； 产品集成销售与整合销售 电子商务与信息化,客户化定制开发； CRM（客户细分/个性化 服务） 终端销售能力,满足客户基本需求,帮助客户实现增值,渠道单体,渠道整体,评 价 项 目,渠道,经营指标 （销量/销售额/运营成本）,竞争力指标 （新品推广/方案/集成）,赢利性 （渠道利润率）,市场贡献率 （广告/活动/公关）,成长性 （人员/营业额/市场领域）,渠道总体产能 （销量/销售额/数目）,渠道结构指标 （类型/分布/）,渠道效率性指标 （成本
12、/速度）,稳定性与成长指标 （电子商务/INTERNET /管理运筹）,渠道影响力指标,渠道单体评价指标,渠道整体评价,渠道规划与评价,顾 委 会,运作折扣,大联想理念,风雨同舟奖,时 间,合作红利,激励内容,9496年,97年,98年,99年-00年,未来,台阶奖励,渠道激励,保障渠道利益的五个措施 渠道顾问委员会 渠道培训学院 渠道销售协会 厂商总经理渠道接待日 代理季度满意度调查,确立分销基本模式 建立中央和区域二级市场平台体系 建立渠道运营管理体系 完善业务代表工作规范,1、业务管理,5、关系管理,2、市场推 广支持,4、供应链管理,3、销售支持,渠道管理内容,管理运作支持,业务代表：
13、 透彻的政策宣贯，良好的信任关系 每周电话沟通，了解代理业务情况 每月走访，沟通交流，解决问题 监控分销商的商务运作 每季对照业务规划进行业绩回顾 做好信用支持，控制资金风险,交流提纲,一、企业成长模式 二、如何构建分销体系 三、如何有效实现渠道变革 （以联想为案例的渠道变革解吸）,历史上经历了四次大的渠道变革 -第一次：94年：直销改分销 -第二次：98年：建设专业化渠道 -消费/商用渠道拆分 建立专业消费渠道 -销售与服务渠道拆分 建立专业服务渠道 -第三次：99-00年：建立多级分销商 -一省多家分销商 -建立地区分销商 -第四次：2003年以后：短链网格模式, 风雨同舟、荣辱与共 伙伴
14、与联想心心相印,第一次渠道变革：直销转向彻底分销, 94年彻底分销，但需建立信任, 重建信任,95年夯实基础,手段： 设立商务部和物控部 打造内部供应和质量环节,背景： 销售代表全面负责模式的弊端 整个物流过程运筹速度很低,变革： 设立商务部、物控部 统筹物流全过程 彻底改变销售代表的工作模式,95年夯实基础,快,95年销量 达到10万台,代理伙伴的数量和规模 94年初基本没有代理 96年400家代理，年均销量570台,达成相互信任、共同发展的共识,孕育大联想,设立大区平台，形成多辐射中心,提高现有代理规模和质量 渠道专业化发展策略 统一规划和政策引导 提供培训、咨询和座谈,提高质量，建立专业化渠道,96年彩虹计划,98年创建 “大联想”理念,创新渠道 -大联想策略横空出世 成立大联想顾问委员会 建立健全 “总经理接待日”制度 建立 “季度代理伙伴满意度调查”制度 建立大联想学院的培训体系 渠道红利激励模式,二级分销策略 多业务均衡发展 继续面向地方策略 规范化销售服务策略,2000年渠道地方化战略,八方面支持,产品研发支持策略,市场推广行动,商务支持,服务保障行动,信息化建设,大联想学院培训,市场秩序管理,大联想宣传行动,
