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1、标杆企业研究万达集团、华润置地,2009年12月15日,高 通 智 库,万达集团如何成为内地市值最大的民企,2,3,当前发展态势高速扩张,万达集团成立于1988年，目前号称中国最大的不动产商。资产400亿元，年销售额300亿元。在全国四十多个城市投资项目，已开业22个万达广场，持有的收租物业面积达到300多万平方米。以商业地产、酒店、文化产业、百货为四大支柱产业08年10月-09年11月份，土地支出200亿，新增21个项目，建筑面积达1430万平方。近期投资项目总额高达1260亿。目前筹备A股IPO前景看好，机构定位“大蓝筹”,4,项目投资情况资产状态优良,一、二代产品选址在二线城市核心地段。
2、 第三代产品更多选址在城市副中心或新区中心。,建成项目：22个 在建项目：29个 储备项目：6个,2010年阶段性目标： 万达集团2010年确定开业17个万达广场，2011年计划开业20个万达广场 成为亚洲第一、全球前三的商业地产企业。,经营指标：,5,租金投资回报率偏低,2009年进入“跨越式发展年”,6,核心主业：商业地产开发,支柱配套产业,高级酒店,项目业态组合构成 自持物业、委托经营 低地价筹码,文化产业,商业项目“吸客”业态组合 提高经营利润 产业链向电影业上游延伸 长线发展定位：万达影院-国内最大影院,连锁百货,支持商业项目开业 租金议价筹码 长线发展定位：国内最大连锁商业,城市综
3、合体住宅、写字楼,核心作用：平衡现金流 带动商业项目客流量,传统住宅业务,少量,万达产业格局产业链打造具有竞争力,“订单地产”的商业资源 战略合作伙伴 紧密合作伙伴,7,万达发展历程、战略、商业模式,1988,1992,1999,2002,2005,2005,2008,2006,1994,1998,住宅掘金 公司改制,足球、电梯、制药等多元化探索,确立“订单地产” 第一代6个项目租售结合 第二代6个项目只租不售,2002年-合营大洋百货，后退出 2003年-商业经营遭遇困难 2004年-资金链紧张 2005年-进入投资收缩期,探索期,转型摸索期,跨越式发展,探索REITs,私募32亿元 REI
4、Ts转为CMBS,第三代产品升级 第四代产品雏形 获取1400万土地,8,2002,2005,扩张期,2007,第三代产品商业模式转型 三大战役：北京、上海、宁波,两轮私募40亿 筹备A股IPO,2008,万达集团发展历程,9,万达集团不同阶段发展战略,万达商业模式“现金流滚资产”的模式,10,在万达商业模式中，销售回款占据了核心作用。对现金流的支撑，万达的内部定位是“销售指标的完成是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性。”,集团资金池,城市综合体,只租不售 购物中心,销售部分：住宅、写字楼、商铺,租金收益,资产溢价,资产抵押贷款 经营性物业抵押贷款,11,地产补商业经营项
5、目实现资金平衡,北京CBD万达广场项目概况：购物中心、五星级酒店、5A写字楼、国际商务港、特色商业街区构成的大型城市综合体,单位：万平米,12,总投资估算：,销售收入估算：,持有物业成本：1.05万元*15平方米+ 1.3万元*3 = 20.5亿元 持有物业市场估值:2.5万元*10平方米+2万元*8 = 41亿元 经营性物业抵押贷款：1.5-2亿元/年*10年*55 % = 8.25-11亿元,销售 溢价,资产溢价,土地折让,租金收入,租售 结合,多产业 平衡经济 周期 现金流 产业,现金流滚资产 商业模式,商业地产、住宅、 酒店打包上市,百货,院线,酒店,长远定位：单独上市,长远定位：单独
6、上市,长远定位：分拆上市,万 达 盈 利 模 式,万 达 发 展 模 式,13,万达商业模式的总结,万达商业地产之路建立在早期的“痛苦经历”之上，当前良好发展态势，受益于商业模式、产品形态、商业资源的调整。“现金流滚资产”模式，摆脱了商业地产投资期（8-10年）的局限。持有型物业的资金回收期，以项目开发、销售周期为节点。单体项目可实现资金平衡，在经营性物业抵押贷款后，投资循环使再投资能力增强。自营商业产业，增加了对扩张的支持力度。,14,15,万达集团：管理与管控,16,企业文化与管理,外界评价与市场效果：团队具有极强的执行力王健林大连万达集团股份有限公司董事长 一人的万达、独行的悍马 王健林
7、性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩、自控能力和控制力、高调处事。企业管理风格：制度化、军事化管理风格高度注重企业文化一个阶段强调“创新为企业核心竞争力”明确的目标责任制、严格成本控制,租金,订单地产 早期核心竞争力,快速扩张下的满铺开业,项目价值挖掘 中档定位,产品形态 酒店、商业等,周期长、回报低,员工待遇 待遇标准为行业中上游，明确奖惩制度,财富 20年捐款13亿，民营企业第一,扩张速度,地方政府的大力支持 地价、税收、政策环境,政府认可，名利双收 全国工商联副主席、全国政协常委、中华慈善总会荣誉会长,执行力,王健林商业内涵的“舍得”,17,备注：年度猎头费万，最近两年万达新
8、加盟高管的数量超过前五年新增数量的总和。 名高管在万达不到年的超过。 年万达员工已经超过万人。年上半年万达又进新员工人， 预计全年计划新进员工人。,职业经理人制度,高于行业平均待遇,创 新,极强的执行力,IPO推动,王健林的领导力,势 在 必 得,高度重视企业文化,军事化管理风格,股权激励,万达企业管理特点,18,严格奖惩机制,高速发展职业空间,万达集团连锁发展模式,总部 信息管理系统,财务中心 招投标委员会 投资决策委员会,19,企业管控阶段性优化,2001年万达开始摸索商业地产，分别成立了住宅管理公司和商业管理部这种简单分工的模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。,2005年，改为集团对业
9、务部的管理模式，按商业地产链条来调整架构新成立规划院、招商部、商业管理公司,进入2007年，按照业务发展流程进行调整。管控按照部门和项目的前、中、后期，由分管副总裁直接对王健林负责。,20,万达集团组织结构高度集权、扁平化,外 部 设 计 对 接,资 金 中 心,监管,外 部 商 业 资 源,支持满铺开业,填 补 市 场 空 缺,王健林 一票 否决权,产 品 设 计,21,万达管理模式总结,文化+高待遇+奖惩+空间 = 团队执行力决策链条：高度集权、扁平化连锁发展模式有力的总部支持区域公司目标责任制服务集团战略、避免诸侯割据,22,23,万达集团：土地市场操作,2008年在经过短暂观望后，万达
10、开始“反周期”高速拿地。2008年10月-2009年11月，万达支出200亿，新增21个项目，建筑面积高达1430万平方米。目前万达集团已开业、在建和已获得土地拟建的自持商业物业面积约1000万平米。土地操作特点： “不参与竞价”原则招商、挂牌形式地价折让折让幅度在30%左右地价分期付款与项目快速周转模式结合熟地为主，政府负责拆迁、周边环境、道路,24,25,项目获取优势资源和商业操作,万达强调城市综合体对地方经济的现实带动作用，将其总结为四大工程,一、就业工程 购物中心可以新增六七千甚至一万人就业，尤其在政府号召就业优先情况下，价值更加突出。,二、税收工程 购物中心开业后每年有几千万甚至过亿
11、的税收。,三、招商引资 项目使所在城市的商业水准与国际接轨，而且引进的零售商一般是500强企业，对政府招商引资非常重要。,四、提升城市形象 综合体成为城市标志性建筑，立面结构考究。购物中心+五星级酒店+写字楼，相当于小型的商务区。,万达项目基本均是“市重点工程” 在拿地、开发阶段、开业阶段的前中后期均得到有力支持 案例：石景山、郑州、襄樊、宁波,万达前期项目地价水平,万达近期新增项目地价水平,26,全国四十余个项目，除一、二代产品在城市中心外，其余都是在城市中心的外围、副城区甚至是郊区。新区、郊区作为城市化的重点区域，人口增长迅速，这种发展趋势与万达项目定位在选址上具有一致性。一线城市：核心商
12、业区的土地十分稀缺，地价高，且竞争激烈。非中心区域升值潜力大、政府积极扶植，避开中心区的激烈竞争。第三代城市综合体项目具有很强的聚合效应。大体量项目、项目中写字楼、住宅具有SOHO特点，项目本身创造较大人流量。 “补位”并制造商业需求。项目选址更加侧重与城市整体规划结合，要求符合城市发展方向。交通体系：项目选址靠近城市轨道交通和城市道路骨干线。新项目选址向三、四线城市发展。,项目选址特点,27,选址核心指标,一、选址的前期阶段，从两个维度来对项目进行归类： 项目所在的城市类型。评价指标：GDP、人口规模、社会消费品零售总额、居民人均可支配收入等项目在城市特定的区位特征。大体可分为五种类型:城市
13、中心、城市次中心、规划中的新兴城市中心、社区型、典型的郊区型。二、核心选址指标： 区域人口、人群消费能力 城市商业特点及需求，商业人流主导方向及构成等 项目区域规划与城市总体规划的结合 项目周围市政、交通体系 商业开发前景、拿地成本 项目规模、项目规划条件：容积率、限高等 项目可利用资源，如：河流，公园等,28,选址综合评估,在发展部进行项目初步选址后，相关部门联合调研、评估，并将项目可行性报告上报给集团领导，最终确定项目。,应对外界对其郊区选址的质疑，王健林表示：选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，需要零售人员、设计人员智慧的综合。综合体产品优势地位、市场聚合效应+项目自身衍生需求=
14、开发主导性强从产品与业态组合角度，对项目进行塑造、价值挖掘，进行可行性论证,29,万达土地操作总结,城市综合体产品具有市场竞争力和对地方政府极强的吸引力地价折让，开发操作进退空间大投资处于“跑马圈地”的“全产业链抢资产”阶段土地投资决策：集团战略导向性强产品定位：企业主导性强,30,31,万达集团：资本解决“短债长投”,32,融资渠道构成,产品设计,万达资金运转模式,33,资金安排,招 商,物业管理,拿地程序,18个月工期上限 （严格工期要求）,销售回款平衡投资 快速回款步行街,集团资金中心,程 序 前 置,购物中心“满铺开业” 经营性物业抵押贷款,低地价、并分期支付,开发贷款（地方政府） 建
15、筑战略伙伴,注：政府、银行、建筑商、商户与万达共赢,注：快速开工,银行渠道试点单位+地方支持 销售回款生命线 多元化融资32亿+40亿,集团资金池,“现金流滚资产模式”： 突破商业地产资金瓶颈，实现“短债长投”。银行资金渠道突出：房地产金融试点单位+地方政府信用支持。注重银行融资创新，经营性物业抵押贷款增强流动性。项目建设工期上限18个月，注重资金高周转率。高溢价的室外商业街，短期实现大量回款 目前新项目商业占比降低，单体项目资金平衡能力增强，进入高速扩张期。 地价分期支付，启动资金压力小。与建筑单位之间良性互动，资金占用期短，财务成本低。,34,万达资金运作特点,35,万达产品,36,第一代
16、、第二代产品特点,前两代产品的部分项目：将80%的物业持有，约20%的物业用于销售,第一、二代 产品的优劣 势,37,第三代产品,与前两代相比，第三代产品发生了本质变化,第三代的城市综合体hopsca定位：酒店(h,hotel)+写字楼(o,office)+公 共空间(p,public space)+购物中心(s,shopping mall)+文化娱乐休闲设 施(c, culture & recreation)+公寓楼(a,apartment),第一代：盒子建筑；第二代：几个盒子；第三代：综合体,38,“只租不售”“必须销售”销售比例提升,在第一、二代产品中，长春、沈阳等万达购物广场发生与业主的纠纷，这使万达反思其运营模式的问题，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路，从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营购物中心基本原则。第一代产品的单体商业：20%散售，散售部分为一层商铺。 第二代产品的大体量纯商业：真正的“只租不售”，但后来采取整体销售以缓解资金压力。 第三代产品：核心商业购物中心“只租不售”，销售部分为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。 第四代产品：销售部分为项目整体比例的50%-80%。,
