2017年人力资源师三级考试ppt

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1、人力资源管理师 (三级),人力资源管理基本知识,当代经济学家把地球上的资源划分为： 自然资源 资本资源 信息资源 人力资源,人力资源管理基本知识,与其它资源相比，人力资源是最活跃、最重要的资源。有个比喻：如果把世界上的资源用“1”后面加上几个“0”来表示为“1000000”的话，那么前面的“1”就是人力资源，如果没有“1”，后面的资源毫无意义。 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源,人 力 资 本,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的

2、知识、技能及其表现出来的能力。,人力资源管理的定义,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,人力资源管理的内容,人力资源的战略规划 招聘、选拔和录用 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 劳动关系管理,广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。 狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标（依据），根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测（ 核

3、心），制定相宜的政策和措施（内容），从而使企业人力资源供给和需求达到平衡（结果），实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（目标）。,人力资源规划的内涵,出现的真题,1、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（A）的统一。（2007年5月） (A)战略计划与战术计划 (B)战略规划与组织规划 (C)人员计划与组织规划 (D)费用计划与人员计划,人力资源规划的期限,长期规划(5年以上) 中期规划/计划（15年） 短期计划（1年及以内）,人力资源规划的内容,战略规划：关键性规划。规划企业的人力资源大政方针、政策和策略。 组织规划：企业整体组织框架的设计和调整。主要包括组织信息的采集、处

4、理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，组织机构的设置。 制度规划：包括人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容，是人力资源总规划目标实现的重要保证。 人员规划：企业人员总量、构成和流动的整体的规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 费用规划：企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算、核算、审核、结算和人力资源费用控制。,人力资源规划的性质,企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 人力资源规划具有先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带，其

5、前提是企业工作岗位分析和劳动定员定额等人力资源管理基础工作。,（一）企业组织结构的概念 1、企业组织结构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，是为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分工与协作的社会经济系统，是对组织结构内涵的性质、特点及存在形式的概括。 2、企业组织结构的层次经营体制：经营主体（老板、投资人）+企业高层（总经理、副总）职能体制：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、生产、技术、销售、品质等）组织结构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置。组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际

6、选择与应用,企业组织结构（三版新增）,1、任务目标原则 2、分工协作原则 3、统一领导、权利制衡原则 4、权责对应原则 5、精简及有效跨度原则 6、稳定性与适应性相结合原则,（二）企业组织结构设置的原则,1、直线制直线制又称为军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。如图：,厂长（总经理）,作业组长,作业组长,作业组长,员工,员工,员工,优点：指挥系统清晰统一，责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 缺点：组织结构缺乏弹性，缺乏专业化分工，缺乏横向交流，不利于管理水平的

7、提高，经验管理事务仅依赖少数几个人等。 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业,（三）现代企业组织结构的类型,2、职能制职能制又称为多线制，指按照专业分工设置相应的职能管理部门，即在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指标直接指挥下属单位，下属既服从直接上司的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。如图：,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,职能组,职能组,作业组,作业组,作业组,职能制组织结构的特点 优点： 1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2、减轻了总经理的工作负担，使其有时间和精力去组织重大战略问题 3、

8、有利于提高各职能部门的业务水平 4、有利于各职能部门的选拔、培训和考核 缺点： 1、不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，另下属无所适从 2、直线人员和职能部门责权不清，彼此之间容易产生意见分歧，争功诿过，难以协调 3、结构复杂，增加了管理成本 4、由于专业化程度高，致使各职能人员知识面和经验较窄，不利于培养全面型人才 5、决策慢，效率低，不够灵活 只适用于计划经济体制下的企业,3、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与智能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图：,总经理,职能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,职能组

9、,职能组,作业组,作业组,作业组,直线职能制的特点 优点： 1、既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋、指导作用 2、管理专业化，能有效弥补领导人员在专业知识方面的不足，协助领导人员决策 缺点： 1、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难 2、各业务部门和智能部门均向总经理汇报，使其无法集中时间和精力组织企业管理中的重大战略问题。适用于发展中的中型企业,4、事业部制事业部制也称为分权制结构，是一种在直线职能制的基础上演变而来的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策、分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干个相对独立的经营单位，实现独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立

10、相应的职能部门。 优势：权力下放，各事业部自主性强，利于发挥人员的主动性和创造性。专业化程度高，责权明确，利益与经营状态挂钩，有助于提高事业部管理者的责任感。 劣势：组织结构重叠，管理人员膨胀，增大了人工成本。事业部独立性强，考虑问题是容易忽略企业整体利益。适合经营规模大、业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业,总经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,研发,制造,销售,1、管理系统一元化原则 2、明确责任与权限原则 3、先定岗再定员原则 4、合理分配职责原则,（四）组织结构设计后的实施原则,能力要求：组织结构图的绘制,组织结构图绘制的基本图示 组织机构图：说明公司各

11、个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图 组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图 组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图 组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图：（1）表示具有参谋作用的机构或岗位的图；（2）反映代理上级整个职能或一部分职能的机构、岗位或人员的图；（3）表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员的图；（4）表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图；（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,能力要求：组织结构图的绘制,绘制组织结构图的前期准备 应明确企业各级机构的职能 将所管辖的业务内容一一列出 将相似的工作综合归

12、类 将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）,能力要求：组织结构图的绘制,绘制组织结构图的基本方法 框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示 功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上 表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别 命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线 具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方,工作岗位分析的概念,对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动

13、条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,首先界定岗位存在的时间、空间范围，然后对岗位内在活动内容进行系统分析，包括岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作关系、制约方式等，并进行概括和总结。 明确岗位资质条件，包括本岗位员工应具备的知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等。 按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。,工作岗位分析的内容,工作岗位分析的作用,为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评） 为企业员工的考核、晋升提供了依据

14、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提 是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤 是制定员工职业生涯规划的基础,出现的真题,6、（A）为企业员工的考核、晋升提供了依据。（2007年11月） (A)工作岗位分析 (B)工作岗位设计 (C)人员流动统计 (D)人员需求计划,出现的真题,7、（C）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2007年5月） (A)人员需求计划 (B)人员供给计划 (C)工作岗位分析 (D)工作岗位调查,工作岗位分析信息的主要来源,书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明； 任

15、职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告； 同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足； 直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息 此外，岗位分析资料还可来自顾客和用户等处。,出现的真题,1、工作岗位分析信息的主要来源有（ABCD）。（2013年5月） （A）书面的资料 （B）同事的报告 （C）任职者报告 （D）直接的观察 （E）任职者家属的报告,出现的真题,2、工作岗位分析信息的主要来源有 （ABCDE）。（2010年11月） (A)直接观察 (B)事件访谈 (C)工作日志 (D)书面资料 (E)同事报告,出现的真题,3、工作岗位分析信息的主要来源有（ABCDE

16、）。（2007年11月） (A)直接观察 (B)事件访谈 (C)工作日志 (D)书面资料 (E)同事报告,岗位规范的概念,对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,出现的真题,1、（C）是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 （2011年5月） (A)岗位评价 (B)工作分析 (C)岗位规范 (D)劳动制度,岗位规范的主要内容,岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则 定员定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准 岗位培训规范：对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定 岗位员工规范：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等所作出的规定,出现的真题,1、定员定额标准的内容包括（CDE）。（2010年11月） (A)岗位培训标准 (B)岗位员工规范 (C)时间定额标准 (D)双重定额标准 (E)产量定额标准,