战略人力资源管理(第三章)

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1、三、战略人力资源管理,第三章 战略人力资源规划,学习目标 了解：战略人力资源规划的重要性 战略人力资源规划的改进与发展 理解：战略人力资源规划的概念 战略人力资源规划的特征 企业战略、人力资源战略与人力资源规划的关系 掌握：战略人力资源规划与传统人力资源规划的区别 基于不同战略的人力资源规划 战略人力资源规划的主要内容 战略人力资源规划制定主要步骤,第一节 企业战略与人力资源战略,一、战略人力资源规划概述 战略人力资源规划是为实现组织战略而进行的人力资源规划 组织为了在未来一个相当长的时期内获得并保持市场竞争优势，根据其发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法，预测未来的组织任务和环

2、境对组织人力资源的要求，从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的数量、质量、结构等，进而对可能的人力资源供需做出预测，并据此对人力资源的数量、质量与结构进行系统规划，以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。,对战略人力资源规划做出如下几点理解：,（一）战略人力资源规划的实质是关于组织人力资源管理的总体行动思路和方案 （二）战略人力资源规划的依据是组织的发展战略、目标以及内外环境的变化 （三）战略人力资源规划的目标和任务是获取并保持组织的竞争优势 战略人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点，它是构成企业整体战略规划的有机组成部分，,战略人力资

3、源规划的特征,（一）战略性 （二）系统性 （三）动态性,（一）战略性,战略人力资源规划的重要特点之一就是具有战略性，即以组织战略目标为基础,（二）系统性,战略人力资源规划是依据企业战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源需求与供给的变化。,（三）动态性,战略人力资源规划并不是一成不变的，它需要根据企业内外部环境及自身战略的变化而进行相应的调整。,中小企业阶段发展战略,创业期战略； 成长期战略； 成熟期战略； 衰退期战略；,创业期战略,赢得一定的市场份额； 资源战略； 依附战略； 局部市场战略；,创业期人力资源战略管理,吸引、获取关键人才； 制定鼓励关键人才的激励

4、措施和方法； 企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作； 发现和培养核心人才； 工作量不大，难度大；、 为粗放型管理。,成长期战略,打开市场； 1、成长型战略： 市场渗透战略 市场发展战略 产品开发战略；,成长期战略,打开市场； 2、竞争型战略： 低成本战略； 产品差异战略； 聚焦战略；,成长期人力资源战略管理,规范化管理； 人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保数量和质量； 完善培训、考评和薪酬机制，调动全员积极性； 建立规范化的人力资源管理体系；,成熟期战略,形成新的利润增长点； 1、名牌战略； 2、一体化战略； 3、国际化战略；,成熟期人力资源战略管理,激发创新意识，推动组织变

5、革，保持活力； 吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础；,衰退期战略,追求再发展，改变生存方式； 1、稳定性战略； 2、紧缩性战略； 3、继续扩大发展：一体化战略、联合战略、国际化战略。,衰退期人力资源战略管理,解决成本突出问题，裁剪多余人员，控制管理成本； 调整企业人力资源政策，吸引并留住企业关键人才，为企业重整、延长企业寿命和需求企业重生创造条件。,企业战略与人力资源战略的依存关系,企业战略的形成与实施有赖于员工的知识、技能、信念和行为； 企业制定战略时，首先考虑环境和人力资源现状， 把人的因素排在第一位；,企业战略与人力资源战略的整合,企业执行竞争战略： 通过创新： 人力资源战略： 人

6、力资源获取方面，优秀人才； 人力资源发展方面，提供设备和激励； 激励方面，对成功的创新进行物质激励；,企业战略与人力资源战略的整合,企业执行竞争战略： 通过高质量： 人力资源战略： 人力资源获取方面，高质量、高服务的人才； 人力资源发展方面，建设学习型组织，培养高质量意识和技能的团队； 激励方面，薪酬和质量挂钩；,企业战略与人力资源战略的整合,企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。 人力资源战略为企业战略的制定提供信息； 人力资源战略是企业战略实现的有效保障。,战略人力资源规划的重要性,（一）把握动态性和预见性以保证企业正常运行 （二）优化人员配置提高企业效率 （三）有利于控制人力资源成本

7、（四）调动员工的积极性，实现企业和员工的双赢,企业战略与人力资源战略规划,波特-企业三大类战略； 战略性人力资源规划是企业人力资源开发和管理的龙头，是企业经营战略规划的重要组成部分。,波特-企业三大类战略,在竞争理论分析基础上分类； 低成本战略 差异化战略 专一化战略：,波特-企业三大类战略,低成本战略：提供相同产品或服务，成本低于行业平均水平或主要竞争对手水平；差异化战略：企业向客户提供与众不同的商品或服务以获得竞争优势；专一化战略：在某一狭窄的领域内，实施低成本或差异化，或两者兼而有之的竞争战略。,企业战略与人力资源战略规划,波特-企业三大类战略； 战略性人力资源规划是企业人力资源开发和管

8、理的龙头，是企业经营战略规划的重要组成部分。,制定战略性人力资源规划,一、对企业经营战略规划和核心业务规划明确认识； 二、对企业人力资源内、外部环境深入分析； 三、重视基于战略的员工核心专长和技能的培育；,人力资源战略规划分工,高层-决策层：对人力资源战略规划的制定和实施负责；人力资源管理部门：负责岗位分析、岗位评价；一线经理：核心工作，即人力资源管理标准的制定和事务服务。,制定和实施人力资源战略规划的意义,人力资源战略规划的主要任务,启动阶段：内外部条件及环境分析，找出影响企业使命达成的关键人力资源因素，预测未来人力资源的制约、挑战、机遇、要求；讨论评估阶段：组织设计、再造、工作职位分析、确

9、定企业人力资源管理战略方向和方针政策；确定方案阶段：预测技术经、人员定量分析，具体化方案。,人力资源战略规划的主要内容,总体规划+战术规划 战术规划： 人员补充计划：素质标准+来源范围； 人员分配计划：职务轮换+任职条件； 人员接替及提升计划：选拔标准; 教育培训计划:时间+效果； 评价、激励计划：工资政策+激励政策； 劳动关系计划：参与管理+沟通机制； 退休与解聘计划 ：退休政策+解聘机制；,人力资源战略规划的主要内容,总体规划+战术规划 战术规划： 人员补充计划：素质标准+来源范围； 人员分配计划：职务轮换+任职条件； 人员接替及提升计划：选拔标准; 教育培训计划:时间+效果； 评价、激励

10、计划：工资政策+激励政策； 劳动关系计划：参与管理+沟通机制； 退休与解聘计划 ：退休政策+解聘机制；,三、人力资源战略规划模型,组织愿景+目标+规划； 组织目标对人力资源活动的影响； 组织发展的人力资源需求清单； 组织内、外部人力资源供给的可能性； 编制人力资源供给计划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系； 实施人力资源规划并跟踪控制； 纠偏并重新审视；,三、人力资源战略规划模型,组织愿景+目标+规划； 组织目标对人力资源活动的影响； 组织发展的人力资源需求清单； 组织内、外部人力资源供给的可能性； 编制人力资源供给计划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系； 实施人力资源规划并跟踪控

11、制； 纠偏并重新审视；,人力资源战略规划的程序和方法,信息收集； 整理阶段； 确定规划期限阶段； 预测供给与需求阶段； 反馈调整阶段；,人力资源战略规划步骤,规划步骤：,人力资源信息收集,1、企业自身整体状况及发展规划： 如：产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略； 2、人力资源管理的外部环境： 如：政策环境、劳动力市场环境、低于因素； 3、企业现有人力资源状况： 如：各部门人数、人员空缺或超编、岗位与人员间的配置是否合理、各部门员工的教育程度、经验程度和培训情况。,人力资源确定规划期限阶段,1、长期规划：5年以上； 适用于居于强有力的市场竞争地位的企业； 有稳定的产品或劳动需求；

12、 渐近的社会和经济环境； 政治法律环境稳定； 组织规模大； 规范化、科学化的管理,人力资源确定规划期限阶段,2、短期规划：1年左右； 对人力资源活动的要求明确； 任务具体； 目标明确，可量化； 适用不稳定的产品或劳动需求； 组织规模小的企业； 3、中期规划：3-5年 目标、任务的明确性介于长期和短期之间。,人力资源预测,对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。人力资源需求预测； 人力资源供给预测； 人力资源供求均衡分析；,人力资源需求预测,根据企业的发展战略规划和企业内外部条件选择预测技术，对人员需求的数量、质量和结构进行预测。 考虑因素： 顾客的需

13、求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力、每一工种缺员及移动情况、追加培训的需求、旷工趋势、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等；,人力资源需求预测,根据企业的发展战略规划和企业内外部条件选择预测技术，对人员需求的数量、质量和结构进行预测。 考虑因素： 顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力、每一工种缺员及移动情况、追加培训的需求、旷工趋势、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等；,人力资源需求预测方法,定性方法：德尔菲法；,人力资源需求预测方法,定量方法： 趋势分析法； 比

14、率分析法； 分散预测法； 成本分析法；,案例,一公司现有员工15人，2015年公司人均工资4500元/月、人均奖金3600元/年、人均福利及其他支出（含旅游、培训、节假日和生日的礼品等)600元/年；2016年公司人力资源预算增加10%，预算总额为110万元； 2016计划招聘5名员工，其中研发部2人，1人硬件中级工程师，1人软件初级工程师；财务文员1人；工程部1人初级工程师；客服1人，应届毕业生； 2016年该公司人力资源总人数多少人？ 招聘计划能否实现：,成本分析法,NHR=TB/ (S+BN+W+O)*(1+a%*T) NHR未来一段时间需要的人力资源总数； TB未来一段时间需要的人力资

15、源总预算； S目前企业员工的平均工资； BN目前企业员工的平均奖金； W目前企业员工的平均福利； O目前企业员工的平均其他支出； a%计划企业员工人力资本平均增加百分数； T未来一段时间的年限；,成本分析法,2016年该公司人力资源总人数多少人？NHR=110/(0.45*12+0.36+0.06)*(1+10%*1)=17.2,案例2：,某企业销售人员一年的正常销售量为50万元，过去两年，该公司要求10名员工的业绩每人均超过50万元，预计明年销售额为800万元，后年为1000万元，请问要招聘多少人？,比率分析法,如果销售人员也按照同等比率增长计算，为： 明年招聘6人； 后年招聘4人；,案例3

16、：,书P63; 病床数与需要的护士数为直线关系： Y=a+bX 问：N年后，当床位到一定数量后，需要护士数为？ 用标准方程组求出a、b，带入N即可。计算的前提：Y与X符合直线关系。,人力资源供给预测,预测在某一未来时期，组织内部能供应的以及外部劳动力市场提供的一定数量、质量和结构的人员，满足企业为达到目标而产生的人员需求。 现有人员状况分析； 员工流失分析； 员工留存率分析； 人力资源供给渠道分析；,现有人员状况分析,根据人力资源信息系统或人员胆敢系统收集信息； 从以下角度分析： 年龄上进行老龄化或退休高峰期分析； 员工工龄分析流失状况； 技能和业绩分析哪些员工有发展潜力； 员工的专业结构； 员工的比例结构（管理：非管理；生产：行政）,员工流失分析,1、员工流失率分析： 员工流失率=一定时间内离开员工数/平均在职人数*100% 按部门、岗位统计流失率2、员工服务年限分析： 员工离职高峰期：刚进公司；服务4年左右；,组织内部员工流动分析,组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，实行时会产生连锁反应。利用过去人事变动规律，推断未来人力资源变化的趋势，马尔科夫概率矩阵法估算：,