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1、中国石油炼油与销售分公司 国外加油站零售营运管理 高级研讨班,埃森哲大中华区零售业部总监 许佑宏 2007年6月19日,1,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,议程,中国零售行业现状 “高绩效零售”的理念 一家本地便利店品类管理的案例分析 加油站零售经营者可借鉴的“最佳实践”,2,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,中国零售业呈现了多元零售业态并存，百家争鸣的态势,扩大规模，实现连锁经营是零售业获得自身持续发展的趋势,中国零售业正进入加速并购、重组的时期,竞争日趋激烈，企业的利润空间
2、在不断的缩小,零售业出现的一些新的趋势和特征使得零售业者面临了一些新的考验和机会,随着科技的发展，电子商务在各行各业引领着一场革命,1,2,3,4,5,3,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,北京,上海,浙江,广州,客户洞察力,提供的主要产品和服务,品牌定位,能力分析,竞争对手 评估,评估工具,目标市场,主要竞争对手,竞争对手的洞察力,Site Audit Results,0,1,2,3,4,5,Location,Site Layout,Facilities,Price,Merchandising,Consumer Offer,Opera
3、tions,Intangibles,如何将自己与其它主要竞争对手区分开来,4,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,议程,中国零售行业现状 “高绩效零售”的理念 一家本地便利店品类管理的案例分析 加油站零售经营者可借鉴的“最佳实践”,5,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,差异化竞争能力 （Competency),清晰的战略目标,创新与价值实现,卓越运作,高度关注客户,联盟与协作能力,选择、建立和管理战略联盟的能力 寻找和促进内部合作的专业技能,充分理解客户的目标 将客户洞察力/客户交
4、互转化为经济价值的能力 差异化客户战略,有效且适用的基础设施 功能整合与实现卓越 正确评价和利用信息技术,进行有效创新和业务模型再造的能力 快速实现商品化和创新的结构和流程,人才管理,基于绩效的文化,有效的人才生命周期管理,通过进一步分析高绩效公司，我们发现他们掌握了特定的竞争能力，使之有别于其它竞争对手。,6,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,关键能力 （Capabilities),清晰的战略目标,卓越运作,联盟与协作能力,高度关注客户,创新与价值实现,人才管理,以客户为中心,客户分析,分销网络战略,市场营销的效率,供应链运作,零售运
5、营,采购与产品开发,整合的计划、预测和补货,精益企业,品类管理,创新与协作,创新与协作,渠道战略,7,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 组合的大小,8,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 - 货品累计销售额和毛利,说明,一些启发： 总会有一长串SKU对总销售额和利润的贡献很小 从销售点得到的数据有限，不足以完成SKU分析 快速收益法： 对试点进行产品范围合理化以衡量其影响 审视市场以确认包括了所有最好的商家 对所有门店定义“核心范围”，并在现
6、场核查是否到位 深入分析领域 获得对下一个层次的详细理解（如每个阶段每个门店的SKU数量） 决定范围优化的影响，剔除无效的SKU 在网络内定义定期SKU范围梳理的流程 开始研究怎样把范围管理格式化 数据问题： “第二层次”详细货品数据以便支持更深入的分析,根据对总销售额和毛利贡献率的SKU业绩分析,累计销售额%,总货品%,占总销售额82.5%的前20%的SKU,占总销售额3.0%的后50%的SKU,总SKU%,累计销售额%,占总利润83.1%的前20%的SKU,占总利润2.8%的后50%的SKU,销售额,毛利,9,Copyright 2007 Accenture All Rights Rese
7、rved.,货品范围和陈列管理 最佳销售额货品分析,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,缺少的前50%SKU,门店销售额,在各个品类内，缺少最佳销售额的SKU会限制门店销售,缺少的SKU,说明,一些启发： 在高销售额的高级门店中缺少15%以上的最好销售额的SKU 在每一家门店前50个最佳销售额SKU中，只有一个SKU是备有库存的 快速收益法: 在所有门店按品类定义一个核心范围（最佳销售额） 深入分析领域: 进行竞争对手分析以审视最佳销售额SKU，并将之引进产品范围 与其他陈
8、列管理的分析组合以定义核心范围的陈列图（按形式）,10,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 - 各品类货品和利润的分配,各品类利润分配,说明,= 前7类（销售额和毛利）,一些启发: 在一些品类中，包括汽车配件和烟草（都是前七大类），有一长串的SKU 深入分析领域： 获得对下一个层次的详细理解（如每个阶段每个门店的SKU数量） 决定范围优化的影响，剔出无效的SKU 在网络内定义定期SKU范围梳理的流程 数据问题： “第二层次”详细SKU数据以便支持更深入的分析,11,Copyright 2007 Accenture Al
9、l Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 - 各品类货品和利润的分配（续）,说明,如前,各品种利润分配（续）,= 前7类（销售额和毛利）,12,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 品类组合,13,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 各品类销售额的贡献,各品类对总销售额的贡献率,说明,一些启发: 由7个大类带动销售额 13个大类组成17.7%的销售额（其中7个品类低于1%） 快速收益法： 将品类合理化，将品类计划和报表格式作为重点
10、 适时回顾和更新品类计划 深入分析领域： 品类合理化的潜在工作- 针对报价策略和品类计划进行核查 子品类分析以进行深一步强调问题,占销售额的82.3%,烟草 22.6%,饮料 21.7%,润滑剂 12.9%,糖果 8.3%,汽车配件 6.5%,零食 5.9%,饼干 4.4%,其他 17.7%,销售额%,14,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 各品类毛利的贡献,烟草 15.8%,饮料 25.1%,润滑剂 15.0%,糖果 8.1%,汽车配件 6.7%,零食 6.5%,饼干 5.1%,其他 17.7%,% Gross M
11、argin,82.3% of Gross Margin,说明,一些启发: 与销售额一样，由7个大类带动毛利 饮料类是最高贡献的品类 快速收益法: 合理化品类 适时回顾和更新品类计划 深入分析领域： 品类合理化的潜在工作-针对报价策略和品类计划进行核查 子品类分析以进一步强调问题 将供应商返利/费用加入品类（以及子品类）毛利计算中,各品类对总毛利的贡献率,15,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 有哪些特定的品类角色？,品类中总共有三种角色，每种各有其特点并伴有战略和战术含义,16,Copyright 2007 Acce
12、nture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 品类角色,= 前7类（销售额和毛利）,= 在下一页有扩展,品类的销售额（千）,每个品类的毛利 vs 销售额,说明,一些启发: 饮料、烟草和糖果看来是利润的主要驱动者 深入分析领域： 根据策略和品类角色的审视梳理绩效差的品类 在总体价值建议中核查所有品类的角色 理解特定的烟草品类（根据行业基准定位的考量）,主导型,重要型,便利型,战略品类角色,网络平均值 (26.55%),17,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 - 品类角色，一些潜在行动,品类的
13、销售额（千）,每个品类的毛利 vs 销售额,主导型,重要型,便利型,战略品类角色,品类的毛利 (%),网络平均值 (26.55%),这里有什么内情？,价格过高？,需要突破,Create link to Beverage,= 前7类（销售额和毛利）,18,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 - 有哪些特定的品类角色？,一旦划分了品类，品类经理就可以就现行的品类角色生成假设,划分品类以将之细分至有潜力的角色： 高销量/低利润%= 主导型 低销量和高利润%=便利性 其他= 除非销量和利润%都低，即你需要质疑其存在的意义，否则
14、为重要性 注释 数据是历史性的。这些只是告诉你该品类的过去，所以你需要分析出你希望它变为怎样。,#1工具 - 品类利润率图,便利型,主导型,De-List,重要型,烟草,饮料,期刊杂志,饼干,案例,行动,除了便利性选址，C-store拥有其特殊产品以保持客户忠诚度，如7-11内的Slurpee；OK门店内的新鲜出炉的面包,19,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,改进商品组合,Source: Accenture experience.,消费者和 市场洞察力,陈列图 设计和流程,产品组合 和分类管理,门店，部门 和品类陈列,库存补货,20,
15、Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,改善消费者洞察力,Source: Accenture experience.,类聚可以在不同复杂程度上实现，但是以需求为基础的类聚对于以消费者为中心的报价很关键。,21,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,数据驱动的 客户洞察力,1,更新产品组合和分类管理,来源: Accenture experience.,22,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,生成陈列图设计和流程,Source: Accenture experience.,公司可以使用产品组合管理，根据增量面积绩效vs平均值来评估面积绩效，以便零售商能做出更明智的决定。,之前,所有面积有一样的销售额/单位面积比,4,8,12,16,累计绩效,$40 +,$40 +,$40 +,$40,= $160,23,Copyright 2007 Accenture All Rights Reserved.,货品范围和陈列管理 定价结构,根据历史销售数量/销售额分析价格点,
