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1、,精益生产方式 (Lean Production),3A理念：现场 现物 现实,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的 的资源，建立过程控制，完成增加价 值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,三种经营思想,为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大,1、成本中心型 售价=成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法 2、售价中心型 利润=售价成本 成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,产品售价企业无法完全掌控,3、利润中心型 成本=售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终
2、是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。,精益生产方式（LP=JIT+柔性） 精益生产方式(Lean Production),Just In Time(JIT) 在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品 柔性生产 根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，,以批量降低成本,成本降低进一步扩大批量,少品种大批量生产,JIT诞生背景,传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代） 福特汽车1980年以前。,传统生产方式： 1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将 众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。 2,少品种同消费多层次需求不符。,
3、传统生产方式问题点,什么是浪费,什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 只有识别了问题，才能改善,库存的浪费 制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 管理的浪费 动作的浪费 过分加工的浪费,丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式,J I T 要 改 善,认识工厂常见烧钱现象,某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近 3个月的数据如下： 1. 原材料月保管金额总计：3000万元 / 月 成品月保管金额总计： 5000万元 / 月 2. 原材料保管使用面积： 4250平方米 / 月 成品保
4、管使用面积： 8250平方米 / 月 该工厂建筑面积每月费用为：25元 / 平方米 .月 3. 使用人员：原材料组 30名工人+1名职员 成品组 15名工人+1名职员 该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月,库存的浪费,4、 每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为 5万元 /月，请根据上述数据建立模拟公司。 分析 ：建立模拟成本，也就是制定：,仓库库存成本制度案例（续一）,以下全是库存浪费,零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品,浪费的产生与固化过程,问题发生,真正解决问题的长久对策,回避问题,没办法应付了事
5、,好象应该有必要,逃避产生浪费,暂时增加库存应对一下,应该保持库存,领导说的认可浪费,即成事实,库存已成习惯与应该,习惯化惰性造成浪费,长期存在谁也不认为不合理,形成浪费,管理制度无意识浪费,制造量市场需要：是浪费 前工序生产（投入）量后工序用量,制造太多的浪费,停滞（等待）的浪费,辛辛苦苦一年才有10%纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,库存是万恶之源,观念上：库存、停滞、制造太多 可能造成是企业负资产,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失， 分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。,搬送的浪费,传统生产方式是粗放式管理，
6、各工序存在大量 在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大 的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率 低下问题。,动作的浪费,管理浪费,所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等,了解产品的生产周期：（Lead time),信息处理周期,物品流动周期,产品的生产周期,生产订单接受,生产销售决议,生产计划作成,采购计划作成,采购周期,加工周期,组装周期,送货周期,工厂管理追求,Win=Market=(QualityTech）/(CostTime) 赢 市场 品质 技术 成本 时间,永续经营之根本持续获得利润,生产管理追求管理项目,1、品质(Quality) 2、成本(Cost) 3、交期(D
7、elivery) 4、安全环境(Safety 5S） 5、效率（Productivity） 6、士气（Moral）,生产管理管理项目,主生产计划达成率是生产管理的中心任务,仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。,生产管理内容,制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则 维护产品物料构成（BOM）一览表 对生产进度、订购材料等进行确认 同销售部确认，明确成品出货计划,预期生产计划与订单生产计划,按计划制订的情报同顾客直接性来划分： 预期生产计划与订单生产计划 根据预期生产计划安排生产,必然会出
8、现过剩或不足 因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划,我们呢？,JIT生产计划的制定核心思想,抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。,JIT生产计划与销售之间规则,JIT生产计划,月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划,月度生产计划制定：明确当月生产机型、数 量，下月大致生产机型、数量等，以便 制造 、采购等部门准备。,周次生产计划: 根据市场客户需求, 完成品在库及最今实际生产进度, 在月度计划 的基础上改定, 形成未来一周或几日的的生产计划。,JIT月度（周）生产计划的制定- 滚
9、动式生产计划,合同评审,致评审合同相关部门： 接市场部门40周的10月21日（周四）为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。 制定人： 审核人： 日期：,致生产部： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。 1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成 若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期：,合同评审,致库房： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。 1、有 2、不足 若选2时，请附上品名及数量明细清单 制定人： 审核人： 日期：,合同评审
10、,致采购： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单) 1、能按时调达 2、不能 若选1时，请附上预定到达品名数量时间定单明细清单 若选2时，请简述原因与附加的条件等 制定人： 审核人： 日期：,合同评审,致XX部： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。 1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成 若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期：,合同评审,生产管理中的模式选择,方法、都有被动的色彩！方法 才是主动的做法！,实际定单,实际定单,过剩,不足,库存上限值,库存下限值,工厂库存及生产一览,增产,减产,库存上限
11、值,库存下限值,出某企业流通库存一览表,生产计划的编排两种思路,一，生产计划：既制定最终产品计划，也 制定产品各配套车间的零件生产计划。,最终产品使用,出库,传统生产方式推进式（Push）生产计划,推进式（Push）生产计划问题,中国人在企业管理最突出的问题,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 海尔总裁 张瑞敏 摘自海尔 中国造,中、日之差别在哪里？,中国企业： 热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的
12、活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。,日本企业： 把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。,5S是一种企业行为提升人的品质,规范现场、现物 物品应该放在哪里 应该如何放置 如何区分 数量多少合适 等等 对错清清楚楚。,有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。,5S活动概念整理,区分“要”与“不要”的物品。 留下“要”的，清除“不要”的物品,定义,目的,“腾出”空间 防止误送，误用。 清理积压物料，设备。 (再利用、变现、废弃。日常化)
13、建立清爽的工作环境。,推行5S 的首战：清除不要物，留下要的物品。 领导要下决心制定呆料与死设备处理流程 全体部门与员工从自己身边开始 清除不要物。 所有员工要转变观念 ：清除不要物为了减轻企业负担,在有限的空间内 只保留能创造价值的,供应商的地理选择,除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然 界资源的零件、物料外，供应商一般选择在车 程在24h以内的厂家。,供应商的送货,1，本地区域的供应商送货： a，数量大、金额大、体积大的主要供应商 送货1数回/日 b，数量小、金额小、体积小的物料，由厂家 租凭车辆每日巡回收货。供应翌日生产用。 c，数量不多、体积大的物料，根据生产计划 指定日送货。 2
14、，外地外国的供应商送货： a，数量大、金额大、体积大的主要供应商 送货1回/周 b，数量小、金额小、体积小的物料1回/月,精益设备管理 初步, 坏了再修，没坏不管它 花时间保养，效果不大 慢慢修理，没什么可急的 各自作战，井水不犯河水 （操作者只管做，维修员只顾修） 好用就用，不好用拉倒 （设备没有改良，人员不会成长） 要知道故障总是难免的 设备全部定期大修、定时更换,设备坏了是我们保全工的耻辱,小资料： 自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引 发的设备性能与寿命下降。30% 大部分自然劣化定期、定量交换备件可以避免。 强制劣化：由于环境清洁、润滑、振动等基本条 件不佳，或违背设备操作、运转及负荷等使 用条件而引发的设备性能和寿命下降。70% 让使用者学会设备操作，参与设备管理， 只要拧紧、加油和清扫就可以避免强制劣化。,设备巡查工序化,2）建立巡检工作站 / 元件分布图,1）作成设备巡检路线图,STN-1,STN-2,STN-3,STN-4,流向,5S是工厂管理的基础,决定的事项能遵守、能执行的体质,愿携手共进！,
